河北鑄材(圖)_有哪些鑄鐵樹脂砂廠家_隆堯鑄鐵樹脂砂

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1

倒霉蛋

如果說質量經理是替罪羊，那生產經理就是倒霉蛋。在三鹿、福喜事件中，站在被拉去與總經理作伴的，一個是質量經理，另一個就是生產經理。

都說“質量不是檢驗出來的，而是生產出來的”，鑄鐵樹脂砂廠家有哪些，既然出現(xiàn)了質量問題，而質量經理的職務名稱中恰恰有質量這兩個字，你不陪綁誰來陪綁？

而既然“質量是生產出來的”，而生產經理的職務名稱中恰恰有生產者兩個字，那你也必須被選中與總經理作伴。

2

歡喜冤家

實際上在日常生產過程中，質量與生產不是難兄難弟，而是結拜夫妻。

我在培訓中講夫妻吵架模式時告訴學員，女性吵架是對人不對事，用上1綱上線的方式，先將老公定性。

經常用的語言是形容詞“總是”、“永遠”、“從不”等，先定性再說事。而所說的事情都是在歷數(shù)你這個人“總是”、“永遠”和“從不”。

男性吵架一般是對事不對人，先說這件事是否對。哪些是對的，哪些是錯的，以后怎么才能一點一點的改。男性很少用形容詞，而是用條理分析。

因此在吵架時，有哪些鑄鐵樹脂砂廠家，男女來自不同星球，至少都不是地球人，一個火星，一個水星，用的是不同的語系。

我每次講完男女吵架的規(guī)律之后，問在場學員。

如果拿質量與生產比作夫妻，哪一方是夫，哪一方是妻？

基本上得出的答案是，生產是夫，質量是妻。所以在普遍陰盛陽衰的中國，生產經理該是多么的悲哀啊。

3

管理風險

我還是要強調質量與食品安全管理不是管結果，而是管理過程，它是風險管理而非檢驗管理。

在這個公式中“影響程度”是定性或定義的。在風險管理中“影響程度”是不能改變，除非你重新定性或定義。

比如

國家對特別重大事故、重大事故、較大事故、一般事故等是有定義的，它是由造成的結果劃分，如30人以上死亡是特別重大事故。

造成10到30人以下死亡的屬于重大事故。而造成3人以上10人以下死亡的屬于較大事故死3人以下死亡那就是一般事故了。 可是想想看，死了29個和死了30個有什么區(qū)別？

唯1區(qū)別就是對事故責任人的懲罰標準不一樣，這就是是所謂的定性，它屬于結果導向。

而礦難發(fā)生的可能性則是過程導向，它是可以通過管理降低發(fā)生的可能性，所有在上面公式中唯1可以改變的是可能性。

4

如何應對“老婆”

作為丈夫的生產經理天天被老婆訓，心有不甘卻不知如何還嘴。但命苦不能怨，點兒背不能怨社會。

被老婆訓是因為

你擦地時確實不認真，老婆過生日你確實忘了，雖然你的事情很多天天思考國家大事，沒有將雞毛蒜皮的“小事”放在心里，那你確實有問題。

就算你做了10次，其中有9次做的挺好，只犯了一次錯誤，變成老婆嘴中的“總是”、“永遠”和“從不”，那也是你的問題。

能夠改變生產經理悲哀命運的是生產經理自己而不是別人。

他如何做？

就是自己做事更認真些，將質量管理掌握在自己手里。

前方高能  

既然質量經理跟我談影響程度，那我就跟你談可能性，而且我告訴你這個可能性是這么算出來的。

自己記錄的數(shù)據首先自己要明白為什么要記？

其次是通過數(shù)據能夠告訴我什么？

最后是我通過管理問題發(fā)生的可能性降低了多少？ 造成可能性的要素有“技術/設施”、“管理流程”和“行為控制”。

在這三個要素中，最難控制的是人，做容易的是“設施”，而“流程”則是將人與過程結合的規(guī)則。

如果將影響程度和可能性做四個象限的化，

“影響程度高+可能性高”的事情是不能做的。

“影響程度低+可能性低”也是不需要做的。

“影響程度高+可能性低”是需要你想想怎么讓別人做，即將風險外包。

只剩下“影響程度低+可能性高”的事情才是每天要做的事情，而風險管理是將高可能性變成低可能性，即不需要再做了，這就是管理的減法。

將簡單的事情復雜化是夫妻吵來吵去的根本原因，但這不能怨老婆，她的思維模式決定了她就是因為一件小事，將所有小事都想起來的人。（太有道理了）

老公如何處理？

就是將復雜的事情簡單化，隆堯鑄鐵樹脂砂，立即承認錯誤，先從態(tài)度上解決定性的問題（即使違心）。

當情緒平息后，再將你是如何進步的，而且這個進步是你按照她的標準達到的，這是她的功勞。

更重要的是你的進步可以量化，而你是數(shù)據的主人。 當生產經理成為記錄的主人、數(shù)據的主人和糾正預防措施的主人時，所有復雜的事情就開始簡單了。

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1.品質管控

現(xiàn)場觀察應著重留意車間對于不良品的處理方式。好的工廠會將問題暴露出來，而不是將不良品和廢品掩蓋起來。例如用燈光聚焦廢料，或用紅色標簽將其醒目標出，這樣可以立刻知道廢料是否在增加，或者生產流程的某段是否正在生產不良品。

我在一個工廠的角落看到很多不良品，從上面的灰塵可見堆積了相當長時間，但沒有任何標志來說明不良的原因和問題所在。詢問現(xiàn)場工人，回答說那些東西都好幾個月了，沒人清楚是什么問題，也沒人處理。詢問出現(xiàn)不良品如何處理，回答是有專人返工，也沒人去深究出現(xiàn)不良的原因。誰敢和品質管理如此混亂的工廠合作呢？

在制品、半成品的可追溯性也可以在現(xiàn)場很容易地看出來。在好的工廠里，每個部件都有一張卡片或一份文件跟隨流轉，注明來源、經手加工的人員、所使用的設備等信息，在任何工序發(fā)現(xiàn)問題均可輕易追溯到，也便于改善。

現(xiàn)場可以通過工人對于零部件的防護程度，來判斷品對品質管理的精細度。我在一家電機廠看到轉子隨意擺放在水泥地面，沒有任何防護措施，這樣的成品電機質量可想而知。另一方面定子豎著放在木質工作臺上，工人在上部整1形，下部的漆包銅線很容易因摩擦損壞絕緣漆，同樣造成品質隱患。

通過觀察不良品數(shù)量和比例，也可初步判斷一個工廠的質量控制過程是否合格。我在參觀一個供應商時，中午前后發(fā)現(xiàn)成品線末端堆積了20多件不合格品。經詢問工人，這條流水線的產量平均在1000件，按此估算每天的不良品大約50件，成品不良率高達5%，這說明在前面各道工序有大量質量問題沒有被發(fā)現(xiàn)，不良品一直流竄到最后，質量控制很弱，制造不良的成本一定很高。

2. 目視化目視化管理是很多高1級管理手段的基礎，是一個生產企業(yè)管理水平的直觀傳達。在管理良好的工廠中，目視化工具隨處可見。包括工作場所的組織與標準化、結果性指標目視化、標準作業(yè)目視化、控制性指標目視化、自動防錯與糾錯目視化、警報機制等等。參觀時，應注意尋找各種目視化工具。

目視化的管理看板，可分為靜態(tài)的和動態(tài)的管理看板。靜態(tài)的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態(tài)的看板是管理者隨時要把握的管理信息，更能反映一個工廠的管理水平和能力。

5S是現(xiàn)場組織與標準化的體現(xiàn)，是目視化的底層應用。然而由于種種原因，現(xiàn)實中大多數(shù)的中國企業(yè)在5S管理方面都走進了誤區(qū)。在一家大型電機制造廠，生產車間一眼望過去幾乎一塵不染，所有的地面都涂著漂亮的油漆，各種目視化的線條、標識等都做得很象樣子，但唯獨缺乏安全警示標志。過于光滑的路面摩擦力不足，人走在上面不小心都會滑倒，手推車、叉車也可能會打滑。這樣的表面功夫做得很足，但還是有很多安全隱患。

3. 工具設備狀態(tài)在好的工廠里，設備整潔而且保養(yǎng)良好，設備相關信息一目了然并且及時更新。在一個鑄造廠的機加工車間，雖然各種車床都不是很，甚至歷史很長，但都在良好的狀態(tài)下運轉。我看到每臺機器的側面都醒目地貼著一張卡片，上面記錄著該設備的型號、采購日期、價格、供應商、維修記錄、保養(yǎng)記錄等等。此外，日常點檢表也記錄得很完整，有的點檢表上清晰地記錄著操作工發(fā)現(xiàn)的隱患，以及設備部門的簽字及處理方案。這說明設備管理和保養(yǎng)形成了良性體系。

在另一家工廠，我看到一臺大型真空浸漆機處于待修理狀態(tài)，據說是密封橡膠圈老化需要更換，但配件要一個月以后才能到位。這臺設備上沒有任何維修保養(yǎng)記錄，雖然有每日點檢表，廠家直銷鑄鐵樹脂砂，但對這樣的易損件直到嚴重老化不能使用才發(fā)現(xiàn)，說明點檢不到位或者敷衍了事。這臺設備的故障本來可以很早就產生預警并做好相應的準備工作，不至于造成停機一個月嚴重影響生產交貨。

在現(xiàn)場還可以向員工了解，操作人員和產品開發(fā)人員是否參與了設備的采購決策。工人和參與產品開發(fā)和生產的人員最清楚新設備的優(yōu)缺點，也最了解生產線的實際需求。在很多工廠設備采購都是由高層或設備部決定，很少征求人員意見，導致大量后續(xù)的問題。

4. 現(xiàn)場觀察注意事項現(xiàn)場觀察是發(fā)現(xiàn)問題的最直接的手段，絕大部分問題都會在現(xiàn)場表現(xiàn)出來，可快速對工廠做初步評估，由此追根溯源，也可以減少很多工作的盲目性。本文探討的僅僅是現(xiàn)場觀察眾多內容的一小部分，現(xiàn)場觀察還有很多方式方法及不同的著眼點，但基本原則和需要注意的事項是一致的。

1）不能帶有色眼鏡來看現(xiàn)場，不能懷揣著結論到現(xiàn)場找證據，這樣往往會有失偏頗。

2）現(xiàn)場不能光看表面，需要核對說的、寫的、做的是否一致，需要多問幾個為什么。

3）同時以宏觀和微觀的眼光來看，采用縮的方式聚焦細節(jié)，采用放的方式來看整體。

4）盡量不做筆記，這樣會影響觀察和思路的連續(xù)性，也會讓現(xiàn)場人員感到緊張。

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