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餐飲互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何做餐飲？

　1、打造品牌

　　某烤串店已有25年歷史，但有很多人并不知道它，聽(tīng)說(shuō)過(guò)的也不清楚到底是什么，只有進(jìn)過(guò)店，吃過(guò)它的烤串的才會(huì)覺(jué)得：哇，確實(shí)很不錯(cuò)。這種情況說(shuō)明了在產(chǎn)品上是沒(méi)有問(wèn)題的，而在品牌定位上卻一直沒(méi)有明確，沒(méi)有告訴別人清楚“我是誰(shuí)”，這是痛點(diǎn)，也是眾多餐飲企業(yè)無(wú)法回避的一道檻。許多品牌都是經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的摸索和改變才最終解決了“我是誰(shuí)”的問(wèn)題，就像定位為涼茶，西貝三次易名最終確立西貝莜面村一樣，這家店總經(jīng)理說(shuō)，打算用三年時(shí)間，著力打造品牌。

　　2、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合

　　強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)公司都是擁有大量的基層深扎地面，百度擁有4萬(wàn)名員工，平均年齡26歲，15是技術(shù)人員，奶茶店收銀機(jī)多少錢，剩下的將近45都是地面銷售人員，形成了金字塔型的“重度垂直”模式。而餐飲本來(lái)就是一個(gè)接地氣的行業(yè)，傳統(tǒng)餐飲人員都在地面，要做的就是努力向塔尖走。這就要求餐飲企業(yè)適度優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，調(diào)整股東結(jié)構(gòu)，引入擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的年輕人才，尤其是80后和90后，他們是活在互聯(lián)網(wǎng)中的一代，比那些回過(guò)頭學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的更有優(yōu)勢(shì)；另一方面要強(qiáng)化“di推”，告別餐飲“等客上門”的時(shí)代，要讓自己的地面銷售團(tuán)隊(duì)走出去，帶回客戶。

　　3、精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)

　　團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)建在企業(yè)發(fā)展前期是很重要的，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，部分曾經(jīng)為公司做出階段性貢獻(xiàn)的隊(duì)伍反而會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)陷入尾大不掉的困境，所以企業(yè)時(shí)時(shí)精簡(jiǎn)瘦就顯得十分必要。

　　目前已砍掉了三個(gè)部門，組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、精簡(jiǎn)、再精簡(jiǎn)，奶茶店收銀機(jī)公司，將不符合現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展的都去掉，使每一個(gè)保留版塊都發(fā)揮能動(dòng)性。每項(xiàng)業(yè)務(wù)的人員配置也在縮小，以個(gè)項(xiàng)目需要十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在可能只剩下幾個(gè)人，同時(shí)相應(yīng)地調(diào)整一二線員工的比重，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，讓指揮二線。并且在員工待遇上也做了調(diào)整，使員工的薪水普遍高于二線員工，并且企業(yè)會(huì)拿出利潤(rùn)的10%來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)好的員工。

　　4、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

　　能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的公司才是好公司，推出了員工持股計(jì)劃，允許老員工和核心團(tuán)隊(duì)出資購(gòu)買公司股份，成為公司股東的一份子，更大地刺激員工的積極性和主人翁精神。隨著運(yùn)營(yíng)的日益成熟，公司可能發(fā)展為“合伙人+”的模式，給更多人帶來(lái)創(chuàng)業(yè)可能。今年夏天推出的戶外燒烤項(xiàng)目更是給員工了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，公司短時(shí)間內(nèi)完成了對(duì)模式的學(xué)習(xí)、方案的制定，迅速在北京展開試點(diǎn)，貫徹精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)單元的方針，整個(gè)北京市場(chǎng)只有四個(gè)人，采用“di推”形式，從四月中旬到五月初，短短半個(gè)月時(shí)間已經(jīng)完成了近六萬(wàn)營(yíng)業(yè)額的驕人業(yè)績(jī)。

　　5、改變經(jīng)營(yíng)思維和組織形態(tài)

　　有句俗語(yǔ)說(shuō)“不聽(tīng)老人言，吃虧在眼前”，可在互聯(lián)網(wǎng)面前，這些在社會(huì)上摸爬滾打多年的老江湖卻要多多向年輕人學(xué)習(xí)。一個(gè)公司的老板又必須既是企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理又是UI設(shè)計(jì)師，所以必須引入年輕血液，多向年輕人學(xué)習(xí)，互聯(lián)網(wǎng)不是工具，也不是策略，奶茶店收銀機(jī)生產(chǎn)，而是一場(chǎng)的革命。

　　6、不以馬拉松的態(tài)度做餐飲的都是耍流氓

　　馬拉松的態(tài)度體現(xiàn)在兩方面，一方面是當(dāng)孩子養(yǎng)和當(dāng)豬養(yǎng)；另一方面是當(dāng)自己覺(jué)得不能勝任了是否甘愿把接力棒交出去。態(tài)度來(lái)源于初心，當(dāng)作孩子養(yǎng)，就必然會(huì)注重它的健康成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有時(shí)甚至?xí)榱碎L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，降低眼前利潤(rùn)；企業(yè)的馬拉松并不代表個(gè)人的馬拉松，在不能勝任時(shí)，把接力棒交出去，交給有能力能夠勝任的人，恰恰是一種對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的責(zé)任和態(tài)度。

　　7、餐飲2.0時(shí)代的中央廚房

　　傳統(tǒng)的中央廚房就是集中的一大塊地，統(tǒng)一生產(chǎn)和配送，但未來(lái)的中央廚房將會(huì)有更多的形式，比如外包給專業(yè)的加工商，或者其中一家店成為幾家店的中央廚房，再或者發(fā)展到社區(qū)便利店甚至家庭的廚房，并且將越來(lái)越普及。人們可以在家里、在辦公室、在路上下好訂單，然后路過(guò)小區(qū)的自動(dòng)取貨機(jī)拿到食物，或者由小區(qū)干凈的家庭廚房加工好了送餐到家。

如今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激勵(lì)，母嬰店要想能夠很好地經(jīng)營(yíng)下去，必須要有它潛在的客源。他們可能就是周邊一兩公里內(nèi)的居民，對(duì)你的品牌和服務(wù)非常滿意，因此才會(huì)重復(fù)購(gòu)買，不僅自己用，還會(huì)主動(dòng)的推薦給自己的朋友用。

如果一家母嬰店能建立起顧客對(duì)店面的忠誠(chéng)度，鹽城奶茶店收銀機(jī)，那么他的潛在客戶會(huì)越來(lái)越多，人氣也將會(huì)越來(lái)越旺。那么母嬰店如何做好會(huì)員營(yíng)銷？

第1階段：積分獎(jiǎng)勵(lì)

主要形式是積分制，顧客每到你的母嬰店里消費(fèi)一次，都會(huì)根據(jù)消費(fèi)金額獲得相應(yīng)的積分。當(dāng)積分達(dá)到某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就可以獲得免費(fèi)的消費(fèi)機(jī)會(huì)。或者在微信平臺(tái)里設(shè)置積分系統(tǒng)，這樣不僅便于服務(wù)顧客，還能增強(qiáng)顧客對(duì)門店的粘性。

第2階段：會(huì)員進(jìn)階

將會(huì)員卡分成若干個(gè)等級(jí)，除了購(gòu)買產(chǎn)品可以享受折扣以外，也可以顧客提供商品使用或者租用等方面的優(yōu)惠服務(wù)，更好的建立客戶關(guān)系，吸引回頭客。

第3階段：個(gè)性的服務(wù)

準(zhǔn)媽媽不同階段有不同的需求，店鋪可以在不同階段向目標(biāo)客戶推薦不同的產(chǎn)品促銷活動(dòng)：比如說(shuō)防輻射服、營(yíng)養(yǎng)品、奶粉等。這樣不僅能收效良好，也能贏得客戶的好感度。

然而，積分體系、會(huì)員卡、個(gè)性化營(yíng)銷這些都需要一個(gè)平臺(tái)來(lái)支撐，嬰童用品管理系統(tǒng)除了是專業(yè)的母嬰店收銀管理幫手外，更能幫店主實(shí)現(xiàn)多樣化會(huì)員營(yíng)銷，幫助門店吸引客流，提升業(yè)績(jī)。