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與經銷商深度綁定之后，格力的代理商更愿意主動掏錢幫助格力做營銷，這進一步降低了格力的運營成本。在保證銷量的情況下，格力的經銷商也愿意接受更低的返利。與代理商的關系是格力和美的的一大區(qū)別，有業(yè)內人士對《財經》記者總結稱，格力的性不是來自于格力的員工，而是來自于格力的代理商，而美的的性來自員工，美的可以隨時換代理商，對公司內的營銷人員既嚴格考核，又有很好的激勵機制。中山一體化廚房用水設備服務熱線。
空調作為一個家電品類，中山一體化廚房用水設備報價，與其他家電區(qū)別就是其銷售的季節(jié)性，每年的旺季與淡季差別明顯，旺季一般為夏季四個月左右，銷量會瞬間爆發(fā)，而淡季銷量要低得多。針對這一特點，格力是業(yè)內要求經銷商“壓貨”的公司，也就是要求在淡季提前買入大量產品。中山一體化廚房用水設備服務熱線。
壓貨會讓經銷商承擔更多倉儲成本和資金成本，承擔更大市場風險，在市場下行時，就會面臨巨大的庫存壓力。但另一方面，淡季的壓貨，讓經銷商有動力在淡季尋求更多市場，促進銷售；第二，提前在淡季壓貨，可以避免經銷商在旺季缺貨；第三，淡季讓經銷商壓貨，等于提前占有經銷商的資金，打壓了潛在競爭對手。對于空調這種季節(jié)性產品來說，壓貨的營銷手段，一石三鳥。中山一體化廚房用水設備服務熱線。
方洪波曾在一次受佛山市邀請的內部演講中介紹，2011年到2012年，美的關閉了30多個品類，中山一體化廚房用水設備多少錢，賣掉了與家電不相干的業(yè)務。此外，家電業(yè)務中低毛利的產品也關閉了，當時占美的總收入30%的低毛利、低單價產品全部砍掉。方洪波表示，經營思路上要先做減法，再做加法，突出主業(yè)；發(fā)展模式上不再謀求規(guī)模，更重視經營的質量；在發(fā)展戰(zhàn)略上，“退一步是為了進兩步”。中山一體化廚房用水設備服務熱線。
在2017年12月《財經》記者采訪中，方洪波回顧起當時的調整，坦言是“先決后知”，當時并不清楚這么做的結果，只是清楚公司的盈利能力下降，必須形成新的盈利能力。他將美的轉型的方向提煉為三大主軸：產品、效率驅動和經營。關于四大機器人公司之一德卡（KUKA，KU2.DE）的決策過程，方洪波表示，2012年轉型之后，中山一體化廚房用水設備，手上有數百億的自由現金流，可以作為企業(yè)發(fā)展的投資杠桿，投資標的好，投后又能運營好，企業(yè)就可以發(fā)展更快，所以美的認為要考慮未來，進入新的產業(yè)。中山一體化廚房用水設備服務熱線。
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