供應(yīng)用于從人員配置和勞動(dòng)生產(chǎn)率看酒店利潤(rùn)

從人員配置和勞動(dòng)生產(chǎn)率看酒店利潤(rùn)的 “黑洞”

2015年7月17日    您的裝修設(shè)計(jì)私享家：廣美裝飾精英設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

隨著勞動(dòng)力成本的提高，越來(lái)越多的酒店看到這一塊的成本在不斷地侵吞著酒店的利潤(rùn)。是的，如果原來(lái)還有點(diǎn)利潤(rùn)的酒店，仍然按原來(lái)的人員配置、仍然按原來(lái)的勞動(dòng)生產(chǎn)率行事，利潤(rùn)不抵成本的侵吞是必然的結(jié)果。    

國(guó)際酒店業(yè)人員配比的平均水平，是一間客房數(shù)一個(gè)員工，也就是行話中的 1 ∶1  配置比例。國(guó)內(nèi)多數(shù)的酒店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到達(dá)如此的水平。原因有幾個(gè)： 

   1.部門(mén)設(shè)置主題不清酒店的組織結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單的分為兩個(gè)部分，以職能部門(mén)組成的 服務(wù)中心，服務(wù)中心由、計(jì)劃財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程、安保等部門(mén)組成。以經(jīng)  營(yíng)部門(mén)組成的利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心由客房部、餐飲部、娛樂(lè)部、商場(chǎng)及其他經(jīng)營(yíng)部門(mén)組 成。兩個(gè)中心互相支持、配合，為了酒店經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)而工作，使顧客滿意、使酒店 盈利。這樣的結(jié)構(gòu)中，就不會(huì)有目前不少酒店設(shè)置的辦公室、綜合部這樣的部門(mén)存在。  黨委、工會(huì)可以有一名專(zhuān)職干部擔(dān)任，團(tuán)的工作完全可以由一名年輕經(jīng)理兼任。辦公室  的工作有一名行政助理就全部解決了。    

2.部門(mén)有關(guān)規(guī)定沒(méi)有考慮酒店實(shí)際情況目前酒店中自動(dòng)化的設(shè)備，根據(jù)國(guó)家勞  動(dòng)局的規(guī)定，需要有人三班看管，這一規(guī)定，使酒店耗費(fèi)了不少無(wú)為的勞力。國(guó)際上酒店的自動(dòng)化設(shè)備是不需要安排人員看管的。一項(xiàng)規(guī)定，可以使一個(gè)酒店多增加 6 到 8 個(gè)  人員的成本開(kāi)支。又比如，酒店前臺(tái)的外幣兌換業(yè)務(wù)，銀行規(guī)定，一個(gè)班次要配備 2 人  以上，可以批準(zhǔn)進(jìn)行，其他前臺(tái)人員兼職是不允許的。這個(gè)規(guī)定，使得酒店需要配備額  外的人員，否則，前臺(tái)工作人員，都可以在有此項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，為顧客提供服務(wù)即可。

 3.專(zhuān)業(yè)化配套服務(wù)公司沒(méi)有形成在國(guó)際上，有眾多的和酒店業(yè)務(wù)配套的專(zhuān)業(yè)化公司，可以隨時(shí)為酒店提供各類(lèi)服務(wù)。這類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司有清潔公司、維修公司、公司、 培訓(xùn)公司、介紹有專(zhuān)業(yè)技能小時(shí)工的獵頭公司……這樣，作為酒店來(lái)說(shuō)，有許多工作就  不需要長(zhǎng)期雇用正式員工，只要和這些公司簽訂合同，即隨時(shí)能夠得到所需的服務(wù)。  

 目前國(guó)內(nèi)這樣的專(zhuān)業(yè)配套公司還很少，已經(jīng)運(yùn)作的只有外墻清潔公司。如果各類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司不斷形成，酒店的長(zhǎng)期雇用員工人數(shù)，可以大大減少。勞動(dòng)生產(chǎn)率，是另一個(gè)到目前為止，并沒(méi)有引起多數(shù)酒店重視的考核指標(biāo)。多數(shù)酒店關(guān)心的是如何控制批準(zhǔn)的總的工資額度，但沒(méi)有考慮、或者沒(méi)有下功夫考慮如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的問(wèn)題。在國(guó)際酒店業(yè)，人均創(chuàng)利是一項(xiàng)非常重要的、有意義的經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)越高，說(shuō)明酒店的經(jīng)營(yíng)管理越好，這項(xiàng)指標(biāo)高，勞動(dòng)力成本占營(yíng)收的比例就不會(huì)高。

簡(jiǎn)單舉例：如果出賣(mài)一間客房所需的勞動(dòng)力成本是 200 元的話，當(dāng)一間客房的售價(jià)在 300 元的時(shí)候，勞動(dòng)力成本占客房收入的比例為 66.67%；當(dāng)一間客房的售價(jià)在500 元的時(shí)候，勞動(dòng)力成本占客房收入的比例為 40%；當(dāng)一間客房的售價(jià)在 800 元的時(shí) 候，勞動(dòng)力成本占客房收入的比例為 25%。這一簡(jiǎn)單的例子告訴我們，目前太多的酒店只專(zhuān)注研究如何降低客房 200 元?jiǎng)趧?dòng)力成本，而沒(méi)有研究如何使客房的售價(jià)從 300 元提 高到 500 元，甚至到 800 元。 在勞動(dòng)生產(chǎn)率得不到提高的前提下，勞動(dòng)力成本的下降是沒(méi)有可能的。如果酒店的經(jīng)營(yíng)管理者的思路沒(méi)有改變的話，酒店的利潤(rùn)就會(huì)陷入這個(gè) “黑洞”而沒(méi)有感覺(jué)。  

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