大潤(rùn)發(fā)賣(mài)場(chǎng)加盟、超市加盟、金浩商業(yè)(查看)

連鎖加盟創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式為沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的投資者提供了機(jī)會(huì)。加盟商背靠總部，采用總部的特許商標(biāo)、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式、統(tǒng)一終端形象，加盟者按照合同規(guī)定，在總部統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。加盟創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單一的獨(dú)自經(jīng)營(yíng)。不難看出加盟連鎖的好處。超市商場(chǎng)加盟已經(jīng)讓你贏在了起跑線(xiàn)上，站在巨人的肩膀上自然看的更高更遠(yuǎn)。

很多人問(wèn)：“開(kāi)超市為什么要加盟連鎖超市呢?自己做不行嗎?”

大潤(rùn)發(fā)超市加盟的董事回答說(shuō)：“自己做當(dāng)然可以，但是如果你沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的話(huà)，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大很多。而且現(xiàn)在人們也比較認(rèn)可連鎖品牌的超市，如果你擔(dān)心前期投入太多，可以找大潤(rùn)發(fā)超市加盟，這樣就既可以少投入，又可以降低風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

大潤(rùn)發(fā)投資有限公司是一家有名的連鎖經(jīng)營(yíng)超市， 是經(jīng)國(guó)家相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)的國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)，注冊(cè)資金6000萬(wàn)元，集直營(yíng)、連鎖加盟和特許(自由)加盟三種經(jīng)營(yíng)模式為一體綜合性發(fā)展企業(yè)，名下超市分布在大江南北等多個(gè)城市，至成立來(lái)規(guī)模及銷(xiāo)售額迅速增長(zhǎng)， 企業(yè)的成長(zhǎng)壯大是中國(guó)連鎖超市發(fā)展史的一個(gè)縮影。為了探索適合國(guó)內(nèi)超市生存與發(fā)展的盈利模式，加盟體制不斷趨于合理和完善，政策類(lèi)型多樣化，適合在全國(guó)各地區(qū)各不同特征的城市推廣運(yùn)作，迄今為止已成功培養(yǎng)了一批具有專(zhuān)業(yè)化管理素質(zhì)的加盟業(yè)主。

公司中有60%的 員工 的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里？

有5%—10%的公司 員工 ，一上班就是來(lái)挑毛病、和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，大潤(rùn)發(fā)賣(mài)場(chǎng)加盟，而他不會(huì)去想自己做得如何；

有15%—20%的 員工 ，他做出的東西就是不合格；

有20%的 員工 是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么；

只有20%的 員工 的工作，是高績(jī)效的。

也就是說(shuō)公司中有60%的 員工 的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里？

這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來(lái)，正是這些問(wèn)題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？

為什么這樣多的人陷入了無(wú)效的、甚至毫無(wú)意義的工作中？

影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？

人員為什么會(huì)流動(dòng)？

為什么很多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用？

這些問(wèn)題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀(guān)。

管理觀(guān)一：用績(jī)效說(shuō)話(huà)：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對(duì)績(jī)效沒(méi)有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺(jué)得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明對(duì)管理的觀(guān)念還是沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的一次浪費(fèi)。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效，誰(shuí)就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的 員工 是誰(shuí)？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問(wèn)題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒(méi)有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

何時(shí)“德”比“才”重要？

必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招人時(shí)；一是在提拔時(shí)。

管理觀(guān)二：等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對(duì)等。

幾乎所有管理出問(wèn)題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請(qǐng)注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅谋容^大錯(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，超市加盟策劃設(shè)計(jì)，而是責(zé)任。

比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任分公司的責(zé)任大，那么權(quán)力大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀(guān)察：

①公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力比較大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門(mén)的人，如經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì)？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、經(jīng)理開(kāi)會(huì)？和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。

②公司頭銜的設(shè)計(jì)，是人員的稱(chēng)謂高，還是公司職能部門(mén)的稱(chēng)謂高？稱(chēng)謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱(chēng)謂中就分配了。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門(mén)的人，而二線(xiàn)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的稱(chēng)謂都比分公司、崗位的稱(chēng)謂高。你又如何讓一個(gè)總監(jiān)去為一個(gè)小小的經(jīng)理服務(wù)？彼此見(jiàn)面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開(kāi)了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

管理觀(guān)三：管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

這是我一直堅(jiān)持的觀(guān)點(diǎn)，也是談得最多的話(huà)題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：

一，超市加盟，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定；

二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。

為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定？

在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾恚灰环謨r(jià)錢(qián)一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng)？因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話(huà)，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很、人才很好，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀(guān)有問(wèn)題。

你不妨看看，你公司好的人是在做經(jīng)營(yíng)，世紀(jì)華聯(lián)超市加盟條件，還是在做管理？你開(kāi)內(nèi)部會(huì)議多，還是開(kāi)外部會(huì)議多？

如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng)。這就是杰克·韋爾奇為什么說(shuō)：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見(jiàn)客戶(hù)；好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見(jiàn)客戶(hù)；下午盡量少的時(shí)間開(kāi)內(nèi)部會(huì)議。從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大，還是管理大。企業(yè)管理咨詢(xún)。開(kāi)店策劃設(shè)計(jì)就是江蘇金浩策劃設(shè)計(jì)有限公司。