*管理輔導(dǎo),樂業(yè)智投,漳州*管理

解決方案“現(xiàn)場5S與管理提升方案書”提出了以下整改思路：

1．將5S與現(xiàn)場效率改善結(jié)合，推行效率浪費(fèi)活動和建立自動供料系統(tǒng)，解決生產(chǎn)現(xiàn)場擁擠混亂和效率低的問題；

2．推行全員的5S培訓(xùn)，結(jié)合現(xiàn)場指導(dǎo)和督察考核，從根本上杜絕隨手、隨心、隨意的不良習(xí)慣；

3．成立跨部門的專案小組，對現(xiàn)存的跨部門問題登錄和專項解決；在解決的過程中梳理矛盾關(guān)系，確定新的流程，防止問題重復(fù)發(fā)生。根據(jù)這三大思路，我們從人員意識著手，在全集團(tuán)內(nèi)大范圍開展培訓(xùn)，結(jié)合各種宣傳活動，營造了良好的5S氛圍；然后從每一扇門、每一扇窗、每一個工具柜、每一個抽屜開始指導(dǎo)，逐步由里到外、由上到下、由難到易，經(jīng)過一年多的全員努力，5S終于在A集團(tuán)每個員工心里生根、發(fā)芽，結(jié)出了豐碩的成果。項目收益1．經(jīng)過一年多的全員努力，現(xiàn)場的臟亂差現(xiàn)象得到了的改觀，營造了一個明朗溫馨、活性有序的生產(chǎn)環(huán)境，增強(qiáng)了全體員工的向心力和歸屬感；

4．員工從不理解到理解，從要我做到我要做，逐步養(yǎng)成了事事講究，事事做到的良好習(xí)慣；

5．在一年多的推進(jìn)工作中，從員工到管理人員都得到了嚴(yán)格的考驗和鍛煉，造就一批能獨(dú)立思考、能從全局著眼，具體著手的改善型人才，從而滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求；

4．配合A集團(tuán)的企業(yè)愿景，夯實了基礎(chǔ)，提高了現(xiàn)場管理水平，塑造了公司良好社會形象，最終達(dá)到提升人員素質(zhì)的目的。

我們堅持長期服務(wù)客戶的原則，一次服務(wù)，終身服務(wù)。我們信奉實效的改善原則，打造提理念、工具、方法相結(jié)合的咨詢品牌。我們秉承與客戶一起成長的信念，一對一的業(yè)務(wù)助理，全程輔助實施，漳州管理，看得見的價值。我們愿意與您共同努力，共同創(chuàng)造，實現(xiàn)共同的價值！

              如何對不同年齡段的員工進(jìn)行激勵？

在企業(yè)管理實踐中，員工的積極性將直接對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，因此如何調(diào)動員工積極性，即如何激勵員工越來越成為 的核心問題。

然而，面對不同情境、不同對象，激勵的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵措施，往往起不到促進(jìn)作用，反而會使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上識別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵方式是實現(xiàn)有效激勵的關(guān)鍵。

C公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件的民營企業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，現(xiàn)有員工500多人。C公司長期在廣東地區(qū)處于行業(yè)者地位，但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇，其地位不保，降到追隨者行列。面對嚴(yán)峻的市場競爭，C公司開始尋找問題的癥結(jié)，管理制定，經(jīng)過較深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素：

1.績效工資缺位，對員工激勵不足

C公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構(gòu)成。但作為激勵薪酬重要組成部分的績效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒有對員工進(jìn)行績效考核，績效工資形同虛設(shè)。與此同時，工資組成結(jié)構(gòu)也沒有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開差距，這讓很多老員工感到不公。

2.缺乏有效晉升機(jī)制，骨干員工流失嚴(yán)重

目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機(jī)會有限。而在當(dāng)前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長，管理推行，致使公司中一些能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平，導(dǎo)致骨干人才的流失。

3.薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)不同崗位的特點(diǎn)和差異

C公司的這種一刀切式的薪酬結(jié)構(gòu)雖然簡單而易操作，但嚴(yán)重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責(zé)任和風(fēng)險，無疑會激起許多員工的抱怨，難以激勵有能力的員工為公司貢獻(xiàn)力量。

由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無法起到激勵作用的。激勵思路：

1.做好工作分析

工作分析在管理實踐中起著基礎(chǔ)性作用。只有獲悉與工作有關(guān)的詳細(xì)信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導(dǎo)向的晉升通道，才有可能實現(xiàn)科學(xué)的激勵。

工作分析的一步是對整個工作的內(nèi)容、過程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)具體情境和對象，選擇觀察、訪談、問卷調(diào)查、工作日志、文獻(xiàn)研究等方法，將與各個職位相關(guān)的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入而總結(jié)和分析，明確各個崗位的工作內(nèi)容是什么，由誰來完成，什么時候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作；最后一步，就是要將分析的結(jié)果編制成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責(zé)、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內(nèi)容。

2.進(jìn)行人員分析

不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創(chuàng)新性強(qiáng)，最注重的便是工作的價值認(rèn)可、成長空間和發(fā)展機(jī)會，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔(dān)家庭責(zé)任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗和閱歷最豐富，對公司、對行業(yè)的認(rèn)識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強(qiáng)，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩(wěn)留下去，要想激勵他們開拓進(jìn)取，還需加強(qiáng)他們的主人翁意識，增強(qiáng)組織認(rèn)同感和歸屬感。

針對公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結(jié)合工作分析的結(jié)果，為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實現(xiàn)人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。

3.明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵

每項工作都是需要根據(jù)其性質(zhì)和難度，劃分成多個遞進(jìn)的級別的，并明確對應(yīng)的能力要求，管理輔導(dǎo)，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據(jù)工齡或的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應(yīng)進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。

當(dāng)然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù)，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力，而只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，完成了對等的工作，才有資格享受相應(yīng)的薪酬獎勵。

管理是一門科學(xué)，激勵是一門藝術(shù)。唯有對工作、對人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機(jī)匹配起來，以事為導(dǎo)向地制定激勵政策，才能真正為企業(yè)帶來效益。

樂業(yè)智投將咨詢與培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合，吸取咨詢與培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)， 在中國企業(yè)廣泛推廣和開展“以診斷為起點(diǎn)、以過程為切入點(diǎn)、以互動為手段、以解決問題為目的、以結(jié)果為導(dǎo)向”的咨詢式輔導(dǎo)。在建立健全企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際情況及未來發(fā)展需求，為企業(yè)建立規(guī)范化的、系統(tǒng)性的、有針對性的管理體系，從根本上解決企業(yè)效率低下、成本虛高、現(xiàn)場雜亂、管理無章等問題。