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揭秘！王石爬山、游學(xué)、談戀愛還能管理4萬員工的秘密！

萬科公告了新一屆董事會(huì)成員候選名單。我在醞釀董事會(huì)換屆時(shí)，已決定不再作為萬科董事被提名。

從此，王石的時(shí)代結(jié)束，華邦云客戶管理軟件，郁亮的時(shí)代到來！

此前，王石也曾主動(dòng)“離開”萬科，卸任CEO后四處登山、游學(xué)，而萬科仍然穩(wěn)坐中國地產(chǎn)公司龍頭位置。

之所以能夠穩(wěn)坐龍頭位置，是因?yàn)橥跏谋澈笳局粋€(gè)男人——郁亮！

郁亮的萬億萬科計(jì)劃

郁亮曾在萬科2016年業(yè)績發(fā)布會(huì)回答記者“萬億萬科計(jì)劃”，這是畫大餅，還是高瞻遠(yuǎn)矚？

2016年，萬科實(shí)現(xiàn)銷售金額3，647.7億元，同比增長39.5%。2016年萬科交付總量創(chuàng)出歷史新高，達(dá)到21.4萬套。實(shí)現(xiàn)“萬億萬科”并非遙不可及。

郁亮說，“保持核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長，并積極拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)版圖，堅(jiān)持以客戶為中心，創(chuàng)造以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的持續(xù)真實(shí)價(jià)值。”

“堅(jiān)持以客戶為中心”并非萬科的一句口號。2002年是萬科的客戶微笑年；2004年，萬科成立了客戶關(guān)系中心；2005年，萬科提出了客戶細(xì)分策略，成立產(chǎn)品品類部……

而郁亮是在2001年任萬科公司總經(jīng)理，可以推斷，客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略是郁亮在少帥時(shí)就確定的戰(zhàn)略方針，郁亮的前瞻性眼光可見一斑。

“堅(jiān)持以客戶為中心”是客戶關(guān)系管理的核心，雨花區(qū)客戶管理軟件，也是萬科的利益源泉。不可否認(rèn)，萬科堪稱中國房地產(chǎn)業(yè)客戶關(guān)系管理的成功。

有數(shù)據(jù)顯示，目前萬科客戶的重復(fù)購買意向?yàn)?3％，30％左右的業(yè)主由老客戶推薦，70％以上則靠市場口碑吸引。

可見萬科是深諳客戶關(guān)系管理的重要性，并且通過強(qiáng)大的CRM管理，得出三條關(guān)于客戶維護(hù)成本的金科玉律：

√爭取一個(gè)新客戶的成本是維系一個(gè)老客戶所花費(fèi)的8倍；

√企業(yè)只要比以往多留住5%的老客戶，則利潤可增加25%以上；

√向一個(gè)新客戶推銷產(chǎn)品的成功率15%，而對一個(gè)老客戶可達(dá)到50%。

因此，郁亮要實(shí)現(xiàn)萬億萬科計(jì)劃，依舊離不開這30%老客戶的貢獻(xiàn)！

萬科的客戶關(guān)系管理為適應(yīng)企業(yè)對客戶關(guān)系管理的更高訴求，實(shí)現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化，萬科建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個(gè)視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時(shí)做出研究和響應(yīng)，這些意見和建議，還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略開發(fā)，銷售客戶管理軟件，提供了指引。

房地產(chǎn)銷售流程復(fù)雜、管理難度大。銷售管理水平不僅影響著銷售效率和銷售業(yè)績，而且能否為客戶提供方便快捷的服務(wù)直接影響著客戶的滿意度。因此，萬科首先引入銷售管理系統(tǒng)。

萬科通過對會(huì)員做過問卷調(diào)查，通過調(diào)查掌握到戶型、價(jià)格等方面客戶最為關(guān)心的信息，為項(xiàng)目開發(fā)起到了相當(dāng)有價(jià)值的參考作用；利用CRM的海量有效會(huì)員數(shù)據(jù)，達(dá)到“點(diǎn)對點(diǎn)”、“局部對圈層”的精準(zhǔn)營銷，提高了客戶價(jià)值的挖掘和客戶溢價(jià)創(chuàng)利能力。

萬科認(rèn)為，CRM是以客戶為核心的市場策略，要真正能夠一對一地了解到消費(fèi)者的行為習(xí)慣、居住模式、審美傾向，這一切僅僅通過技術(shù)是不可能實(shí)現(xiàn)的，它必須通過傳統(tǒng)的人與人之間的交往來實(shí)現(xiàn)。

CRM作為萬科的第五專業(yè)，在萬科傳奇中，發(fā)揮著不可或缺的作用。

CRM如何進(jìn)行客戶資產(chǎn)管理？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，客戶是一個(gè)成功的銷售員的命脈，也是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分。不維系好客戶，企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

CRM改變了企業(yè)與客戶交流的傳統(tǒng)方式，為企業(yè)與客戶的有機(jī)聯(lián)系注入了新的內(nèi)涵，在“不經(jīng)意間”增加了客戶對企業(yè)的忠誠度，同時(shí)也擴(kuò)大了企業(yè)的影響、增加了額外的利潤。

那么，如何通過CRM對客戶資產(chǎn)進(jìn)行管理呢？

1、留住

對銷售來說，留住客戶是最重要的事情之一，沒有客戶，那就沒所謂盈利一說。

那么，當(dāng)銷售員跟進(jìn)新用戶，或者剛開始次致電時(shí)，可以利用今目標(biāo)客戶—新建客戶功能，及時(shí)記錄客戶的基本信息。

日后跟進(jìn)客戶時(shí)，就可以在相應(yīng)的下面及時(shí)錄入客戶反饋，方便以后客戶維護(hù)。

即使中途換銷售跟進(jìn)，該員工也無權(quán)*，不會(huì)造成公司利益受損；新入職的員工可以根據(jù)以往客戶記錄，快速上手工作，跟進(jìn)客戶。

2、鎖定目標(biāo)客戶 避免盲目跟進(jìn)對于客戶，銷售管理者可以按照客戶類型、區(qū)域、行業(yè)等自定義標(biāo)簽，在“字段設(shè)置”中劃分用戶群體，針對不同類型的客戶進(jìn)行分析，并分配給與匹配的銷售員，協(xié)同辦公客戶管理軟件，這樣不僅成單率高，而且有利于實(shí)現(xiàn)用戶續(xù)費(fèi)等行為。

萬科將客戶細(xì)分為如下幾種類型：資產(chǎn)、居住VS投資、從事行業(yè)及職位、工作區(qū)域、置業(yè)次數(shù)、認(rèn)知途徑等。不同客戶群體，對項(xiàng)目環(huán)境、交通、產(chǎn)品、物業(yè)的需求及價(jià)格承受程度不同，如大型私企業(yè)主能承受1000萬的價(jià)格，要求獨(dú)占資源、大面積戶型、安全性高的產(chǎn)品和低密度物業(yè)。

自定義客戶分類標(biāo)簽

3、市場活動(dòng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷  促進(jìn)再消費(fèi)

利用華邦云CRM市場活動(dòng)開展圈層活動(dòng)或者跨層營銷，所開發(fā)的線索將立刻時(shí)間進(jìn)入華邦云線索模塊，避免錯(cuò)失商機(jī)。

4、調(diào)用資源  幫助員工解決問題并達(dá)到目標(biāo)華邦云CRM工作圈是一個(gè)可視化的管理方式，保存了拜訪客戶的全過程，當(dāng)銷售員一直跟進(jìn)一個(gè)客戶沒有效果時(shí)，管理者可以根據(jù)該員工的反饋信息進(jìn)行了解情況，并給予有的放矢的指導(dǎo)，減少員工的無助感，同時(shí)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

以上，只是華邦云CRM系統(tǒng)的一部分基本功能，此外，華邦云還為企業(yè)提供一整套銷售管理落地方案，確保企業(yè)管理好新老客戶，實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升。

杰出的者，必須做好這7件事！（下）

05

對執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點(diǎn)——在這些組織當(dāng)中，員工們得到的獎(jiǎng)勵(lì)似乎和他們的表現(xiàn)并沒有任何關(guān)系。無論是從獎(jiǎng)金數(shù)額還是從期權(quán)的角度來說，都沒有在那些完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分。

經(jīng)過長期觀察，我發(fā)現(xiàn)那些不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。

就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當(dāng)中，者們甚至都無法向那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達(dá)到自己的預(yù)期水平。

一位杰出的者應(yīng)該能夠做到獎(jiǎng)罰分明，并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒有動(dòng)力來為公司做出更大的貢獻(xiàn)，而這樣的公司是無法真正建立起一種執(zhí)行型文化的。

你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績上的。

06

提高員工的能力和素質(zhì)

作為一名者，你的成長過程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識和經(jīng)驗(yàn)，乃至智慧的過程，所以你工作的一個(gè)重要組成部分就應(yīng)當(dāng)是把這些知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當(dāng)中個(gè)人和集體的能力。

不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳給下一代者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。

對其進(jìn)行指導(dǎo)是提高別人能力的一個(gè)重要組成部分，我相信你肯定聽說過這樣一句話：“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生?！边@就是培訓(xùn)的意義所在，發(fā)號施令者和循循善誘者之問的區(qū)別也就在于此。杰出的者總是把自己與下屬的每下次會(huì)面看成是一次指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。

有效的指導(dǎo)方式就是：首先仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向其提供具體而有用的反饋。在進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，你首先需要指出對方行為當(dāng)中的不足，這時(shí)你需要給出具體的例子，告訴對方哪些表現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進(jìn)的。

在對公司業(yè)務(wù)和組織問題進(jìn)行小組討論的時(shí)候，每個(gè)人都面臨著一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。通過共同分析問題，探求每一種解決方案的利與弊，并最終做出能夠讓大家都接受的決策。這本身就是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。

者一定需要掌握提問的藝術(shù)，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索。

這個(gè)原則也適用于私下的個(gè)人指導(dǎo)，無論你的個(gè)人風(fēng)格是溫和還是直爽，你的目標(biāo)都是要提出一些針對現(xiàn)實(shí)的問題，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予人們一些必要的幫助以解決其所面對的問題。

07

了解你自己

每個(gè)人都至少在口頭上認(rèn)為一個(gè)組織的者必須具有強(qiáng)韌的性格，作為一名執(zhí)行型者尤其如此。

如果沒有我們所謂的情感強(qiáng)度的話，你根本就不可能誠實(shí)地面對自己，也無法誠實(shí)地面對自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者對人們做出正確的評價(jià)。你將無法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，而這一點(diǎn)對于一個(gè)組織的健康發(fā)展其實(shí)是非常必要的。

如果不能做到這一點(diǎn)，你就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。情感強(qiáng)度來自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，這也是各種管理技巧的基礎(chǔ)。

杰出的者總是能夠清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢與弱項(xiàng)，并能夠大限度地幫助其發(fā)揮自己的長處，改正自己的缺點(diǎn)。

一個(gè)能夠長期成為者的人一般都有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)，這正是他們擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務(wù)的源泉所在。這樣的人絕不會(huì)放棄自己信念。這種性格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們通常所說的以誠待人的道德范疇，已經(jīng)升華成為一種商業(yè)者所共有的規(guī)范。

當(dāng)今組織中的者們或許能夠暫時(shí)地克服自己情感上的弱點(diǎn)，但這絕不意味著他們已經(jīng)解決了情感強(qiáng)度的問題，因?yàn)樗麄兘K究無法長時(shí)間地掩蓋自己固有的缺點(diǎn)——而這些人又不得不時(shí)刻面對情感方面的挑戰(zhàn)，所以問題最終還是無法避免的。無法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)就意味著他們將無法達(dá)到自己預(yù)期的目標(biāo)。

因?yàn)槁鋵?shí)任務(wù)需要執(zhí)行者具有一系列行為方面的特點(diǎn)，而如果一個(gè)人缺乏情感方面的強(qiáng)度，他將很難形成這些行為習(xí)慣。

無論是對自己還是對別人而言，如果大家都不能實(shí)事求是地面對組織中存在的問題，你的組織怎么可能會(huì)制定出符合實(shí)際情況的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？

如果者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評，整個(gè)組織怎么可能建立一種實(shí)事求是的文化呢？如果一個(gè)小組的成員都不能坦率地承認(rèn)自己對很多問題都沒有答案，這個(gè)小組就根本無法改正自己的錯(cuò)誤，更談不上進(jìn)行任何改進(jìn)了。

要做到量才適用，者必須具有一定的情感強(qiáng)度。對表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數(shù)情況下都是者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。

而且，如果沒有一定的情感強(qiáng)度的話，你將很難聘請到真正杰出的人。通常情況下，一位缺乏情感強(qiáng)度的經(jīng)理很難聘請到杰出人才，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ幸晃桓訌?qiáng)干的下屬來威脅自己的權(quán)力。

為了保護(hù)自己脆弱的性，這種經(jīng)理通常會(huì)請一些他自認(rèn)為會(huì)比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出新創(chuàng)意，對其形成挑戰(zhàn)的人。但實(shí)際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位者的前途和整．