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企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀念、經(jīng)營理念、團體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的建立是與企業(yè)發(fā)展的不同時期和企業(yè)自身的特點相適應(yīng)的，且與企業(yè)的發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的，也是與企業(yè)自身條件相吻合的，是理性化的，絕不能摻雜著個人的感情成分，企業(yè)文化不是一成不變的，它應(yīng)該及時的得到創(chuàng)新，只有這樣才能顯現(xiàn)出它的生機，跟上時代的步伐。那么，企業(yè)文化最重要的價值觀體現(xiàn)在那里呢?以筆者看，企業(yè)文化最重要的價值觀應(yīng)該體現(xiàn)在七個方面：

　　一、效率帝一的原則

　　效率是什么?簡單的說就是業(yè)績。因此，在一個企業(yè)的內(nèi)部，對員工的業(yè)績考核應(yīng)是帝一位的，并且在考核的過程中，必須堅持公正性的原則，通過這一原則的建立，企業(yè)會很自然地把它在市場上的競爭壓力傳遞到每個員工身上，并且使員工心甘情愿的接受。我們提倡這樣一種原則(不只是我們提倡)，你對企業(yè)的貢獻度(業(yè)績)越大，企業(yè)就會越多地為你考慮和著想，也就是說，你的身價越高(相對于本企業(yè)和其他人)，你就會得到越高的重視。相反，如果你的工作業(yè)績平平，相對于本企業(yè)又不是必須的，那么，企業(yè)是不會舍得在你身上付出的，或許有人對這一做法感到不理解，甚至?xí)J為企業(yè)失去人情味，但如果我們仔細考慮，就會很容易地找到答案：企業(yè)畢竟就是企業(yè)，尤其是市場經(jīng)濟下的企業(yè)，不是什么慈善機構(gòu)，它的本質(zhì)是獲取更多更大的利潤，以便擴大再生產(chǎn)，企業(yè)更多地為它內(nèi)部的人力資本(技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人)及那些業(yè)績突出的員工著想，是為了讓他們從日常生活瑣事中抽出身，從而把更多地時間和精力用于工作中，以便充分發(fā)揮他們的積極作用，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，至于那些確實存在生活或其它方面困難的職工，可以通過社會保障機構(gòu)或其它途徑解決，不是企業(yè)對職工無情而是市場對企業(yè)太殘酷，試想，中國已加入WTO，也就是說，受計劃經(jīng)濟體制影響下的國企同上具有幾百年發(fā)展歷史的資本主義企業(yè)同臺競爭，誰優(yōu)誰劣，這不是太清楚大明了嗎?更何況，市場經(jīng)濟運作的規(guī)律本來就是優(yōu)勝劣汰，市場上沒有憐憫、沒有同情，有的只是刀光劍影，你死我活。

　　通過以上不難看出，在一個企業(yè)內(nèi)部，效率帝一應(yīng)該是決對而不是相對的，它沒有任何的附加條件，如果有誰不理解或不適應(yīng)這樣一種運行機制，那么他將會被及時優(yōu)化到公司的運行機構(gòu)之外，即公司管理外，因為一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中“打贏下一場戰(zhàn)爭”，就必須把制約企業(yè)發(fā)展的所有隱性的負擔(dān)變成顯性的負擔(dān)，從而最終解除這一沒必要地的負擔(dān)。

　　二、承認人的能力差別

　　我們都知道，人的能力是有差別的，有的甚至?xí)匈|(zhì)的差別，例如教育背景相同的人，有的有輝煌的一生，有的卻一事無成;在同一個部門里的相同的工作，有的人做的很輕松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承認人的能力有差別是不對的，最起碼人的能力有不同的專長，有的人綜合素質(zhì)好一些，有的就不行。

　　人的綜合素質(zhì)是由差別的，企業(yè)就是由這些綜合素質(zhì)有差別的人組成的一個組織，在這樣一個組織中，由于“能力”的差別就決定了每個人的權(quán)利的差別，也是責(zé)任的差別，那么，報酬的具體分配的方式和數(shù)量也是不同的(人力資本的回報是分紅、期權(quán)或股份，而的回報就只是薪水)，由此最終決定了各人的收入是有差別甚至是巨大的差距。

　　綜合素質(zhì)高低的體現(xiàn)是以效率為考評的帝一要素，能力的大小也是以效率的高低為標準來衡量的，那么，毫無疑問，效率和能力是分不開的，效率證明能力，能力體現(xiàn)效率。企業(yè)所有的經(jīng)過努力，最終成為人力資本，這是我們所期望的，但我們必須承認，一個人的能力通過努力是完全可以變化和提高的，我們不能用靜止的眼光看待一個人的發(fā)展，我們應(yīng)該鼓勵和激勵員工學(xué)習(xí)提高，發(fā)掘潛力，創(chuàng)造性、創(chuàng)新性的發(fā)揮自己的能力，人才推薦，要知道，成功的機遇對每個人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同樣會有可能走上“金字塔的頂”。

　　三、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則

　　責(zé)、權(quán)、利三者的有效統(tǒng)一是企業(yè)建立科學(xué)管理體系的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)如何用責(zé)任來約束人們的權(quán)力?又如何用權(quán)力和利益未激勵其責(zé)任付出呢?眾所周知，上沒有不負責(zé)任的權(quán)力，也不存在只負責(zé)任而不享有權(quán)力的事情。二者是相輔相承的，人才，享有權(quán)力是為了更好地承擔(dān)責(zé)任，有多大責(zé)任的付出，就必然有多少利益的回報，這是一點也不含糊的問題，任何孤立或偏重責(zé)任與權(quán)利關(guān)系的做法都是錯誤的。企業(yè)之中每一個崗位都是責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一體，例如，要使磨子工對磨粉機的正常運轉(zhuǎn)負責(zé)，那么就必須授予他操作磨子的權(quán)力，同樣，他也應(yīng)相應(yīng)地獲得磨子工崗位的薪酬，這三者有一方出現(xiàn)問題，就會引起整個體系失街，進而引發(fā)管理上的混亂，因此，為保證責(zé)、權(quán)、利三者的有效統(tǒng)一，使企業(yè)管理更具有科學(xué)性，我們要求各部門在工作過程中重新核定各崗位的崗位描述，使與這一原則不相符的得到及時修改。通過以上闡述，使大家清楚了這樣一個道理——只有承擔(dān)更多的責(zé)任，才能獲得更大的權(quán)力和利益，崗位賦予你的權(quán)力是為了你更好的開展工作，而不是提高你的身價，更不是讓你搞損公肥私的，權(quán)力的運用最終是以承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任為代價的。

如今，越來越多的企業(yè)開始重視候選人背景調(diào)查，尤其是高層管理人才。很多獵頭或是HR絞盡腦汁設(shè)計問題，但事實上背景調(diào)查重要的不是提問問題，而是向誰問，如果你問錯了人，背景調(diào)查的結(jié)果也就失實，候選人就可能失去來之不易的工作機會。

　　1 背景調(diào)查很難真實客觀

　　在進行背景調(diào)查的過程中，“調(diào)查渠道有限”是眾多HR面臨的難題，通常來說，背景調(diào)查的內(nèi)容主要集中在過往工作經(jīng)歷、離職原因、職業(yè)道德、工作業(yè)績、的等方面。而現(xiàn)在的背景調(diào)查方式以電話為主，其次為熟人了解，最后為檔案查詢，一般的等硬件條件可以通過檔案查詢方式進行核實，虛假信息基本無法逃過背景調(diào)查這一關(guān)。但是類似過往工作經(jīng)歷、離職原因等軟信息，在沒有熟人了解的情況下就需要HR通過電話尋訪的方式進行。但電話尋訪由于受時間限制，獲得的信息量較小。而熟人了解優(yōu)點是可靠性高，缺點是信息不完整。很多職場人常常都有一種“中庸”的思想，即使是調(diào)查者在工作中存在不足，但面對即將離開的企業(yè)，往往也會為其掩蓋掉這些不足，所以渠道的有限性在很大方面阻礙了背景調(diào)查的有效開展。

　　2 候選人可對存疑部分做出解釋

　　Y女士在某大型公司做銷售經(jīng)理工作3年，工作期間得到多次認可，但企業(yè)一直沒有給予漲工資，對此，Y女士準備辭職，另謀高就。不料在換新工作，做背景調(diào)查時，原單位給予的評價并不客觀，于是Y女士據(jù)理力爭，拿出了自己的銷售業(yè)績的憑證。韜才獵頭表示：作為職場人士，平時工作中要多注意保護自己，在離職之些階段性的考核報告都要留底，一些自身工作的成績，并留存一些電子郵件之類的。有了這些有力的證據(jù)，就不怕原給出的非客觀評價了。

　　與Y女士案例相反，T先生接到一家獵頭公司的背景調(diào)查電話，詢問他對一位離職員工的看法，由于之前這位員工提前給T先生打過招呼，并請他美言幾句，加之平時關(guān)系不錯，于是背景調(diào)查時，T先生的評分很高。遇到這種情況，新公司該如何做出真實的判斷?對此韜才厲害的獵頭認為，一些從事銷售、市場崗位的候選人的工作業(yè)績很容易通過真實的銷售數(shù)據(jù)來核實，最難核實的是人的性格和工作態(tài)度，他們所做的360度背景調(diào)查，是要包括與該員工的前直接、前平級同事以及前部門負責(zé)人進行交流，即使有些候選人得分很高，獵頭也會通過問一些很細節(jié)的問題，如離開的原因以及與其他員工共事的情況來了解這位候選人的真實狀況，杭州人才推薦，而不是籠統(tǒng)地問一些“你認為他怎么樣?”“你對他的印象如何?”等很泛的問題。

　　3 背景調(diào)查需征得候選人同意

　　不論是采取哪種背景調(diào)查方式，事先都應(yīng)征得候選人的同意，并做好背景調(diào)查的保密工作。在進行背景調(diào)查前，建議以書面形式征得被調(diào)查員工的同意，限定要調(diào)查問題的范圍，主要對于求職者工作情況有關(guān)的方面進行調(diào)查，而與工作無關(guān)的，特別是涉及到個人隱私的問題將不會在調(diào)查范圍內(nèi)。在面試時公司也有義務(wù)提醒應(yīng)聘者可能會對其進行背景調(diào)查，如果是不愿意接受調(diào)查的應(yīng)聘者一般可以直接淘汰，而愿意接受調(diào)查的應(yīng)聘者有權(quán)利被告知。

　　韜才獵頭人表示，杭州高層人才推薦，于企業(yè)而言，背景調(diào)查的結(jié)果只能作為錄用決策的參考，而不是作為評判以及，因為背景調(diào)查是以調(diào)查對象說出的信息為基本設(shè)定前提，但不排除調(diào)查對象提供虛假信息的可能