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調查顯示，被動求職者通常占據(jù)人才庫的70%，這些人群往往質量比較高，是企業(yè)希望招攬的重要目標人才。 “被動求職者”越來越受到企業(yè)的青睞，除了發(fā)布職位、等待求職者應聘外，大多數(shù)企業(yè)還會主動出擊，物色出色的被動求職者。而形式并不是一成不變的，不同的企業(yè)，應該結合企業(yè)當下的發(fā)展形勢，選擇合適的渠道，謀得企業(yè)所需優(yōu)質人才?！毕旅?，我們一起來看看如何那些高手是如何挖掘被動求職者的呢?

　　01

　　在給人定性前先定義工作。企業(yè)所需要的技能、經驗、能力、素質并不是對職位的定位，而是對一個人的定性，我們需要做的帝一步就是告訴潛在求職者，你提供的職位在理想狀態(tài)下需要做哪些事情，這就是所謂的基于績效的職位描述，最出色的候選人會利用這些信息來判斷是否對此職位感興趣，是否有跳槽的潛在價值。

　　02

　　談話而不是推銷。很多人在選擇跳槽之前會與人員或是獵頭進行一次談話，但很多經驗不足的獵頭顧問或是人員在人家剛剛表示出自己的一點興趣時，就立即推銷這個崗位，高層人才獵聘，更糟糕的是，實際上他們對這份工作缺乏真正的了解，只能使用泛泛而夸張的語言進行描述情況，慢慢來會比較好。因此，這個時候官或是顧問要對gao級應聘者進行職業(yè)需求分析，確定什么是真正能影響他們換工作的因素。符合需求之后，可以建議他們和經理聯(lián)系，通過探討的方式來了解詳情，這樣的官在求職者心中才會留下好印象。

　　03

　　適時地反客為主。對于并沒有在找工作的人來說，換工作是一個重大的決定，他們需要額外的時間來評估所有選擇。進行面試時，找到職位期望和候選人能力之間的差距，包括職責范圍、行業(yè)地位和影響力等。然后，向候選人表明你的顧慮以及這個職位的成長空間。這時候，如果這些候選人主動起來，試圖證明他們符合要求，并表示出進一步詳談的興趣的話，你就已經成功地吸引到這些原本持被動態(tài)度的人了。

　　04

　　別談錢，談談職業(yè)前景。在協(xié)商錄用之前，你可以問問候選人如果不考慮報酬，他們是不是還想得到這份工作，通常大多數(shù)人會說是。如果不看重這份工作本身的價值和職業(yè)前景，他們不可能接受這份工作。就算拿到了聘書，他們也會在幾個月后就感到失望。你要讓被動型人才確信，你所提供職位的長遠發(fā)展是比他們頭腦中的其他考慮要素更重要的。如果不是這樣，他們可能會因為錯誤的理由入職，或者轉而去接受其他更高薪、更方便或是有更高頭銜的工作。

　　05

　　經理負責制。所有公司都會把聘請最出色的人才作為戰(zhàn)略重點。但是如果連做出決定的人都沒有辦法對他們錄用的人員的質量負責，那一切就是空談。大多數(shù)管理者傾向于保守的短期雇傭，把技能和經驗看得比業(yè)績和潛力重要。這一點在慢慢地開始改變。90%的職場人士其實并不會積極尋找工作，因此企業(yè)需要全方面重建人才戰(zhàn)略來吸引到這一部分人。

　　韜才厲害的獵頭認為，雖然在職的“被動求職者”并不急于找到工作，但為了個人事業(yè)長期良好的發(fā)展，仍需要把握住重要契機。如何用更少的成本，在更短時間內找到出色的“被動求職者”則是企業(yè)所追求的目標

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、團體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的建立是與企業(yè)發(fā)展的不同時期和企業(yè)自身的特點相適應的，且與企業(yè)的發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的，也是與企業(yè)自身條件相吻合的，是理性化的，絕不能摻雜著個人的感情成分，企業(yè)文化不是一成不變的，它應該及時的得到創(chuàng)新，只有這樣才能顯現(xiàn)出它的生機，跟上時代的步伐。那么，企業(yè)文化最重要的價值觀體現(xiàn)在那里呢?以筆者看，企業(yè)文化最重要的價值觀應該體現(xiàn)在七個方面：

　　一、效率帝一的原則

　　效率是什么?簡單的說就是業(yè)績。因此，在一個企業(yè)的內部，對員工的業(yè)績考核應是帝一位的，并且在考核的過程中，必須堅持公正性的原則，通過這一原則的建立，企業(yè)會很自然地把它在市場上的競爭壓力傳遞到每個員工身上，并且使員工心甘情愿的接受。我們提倡這樣一種原則(不只是我們提倡)，你對企業(yè)的貢獻度(業(yè)績)越大，企業(yè)就會越多地為你考慮和著想，也就是說，你的身價越高(相對于本企業(yè)和其他人)，你就會得到越高的重視。相反，如果你的工作業(yè)績平平，相對于本企業(yè)又不是必須的，那么，企業(yè)是不會舍得在你身上付出的，或許有人對這一做法感到不理解，甚至會認為企業(yè)失去人情味，但如果我們仔細考慮，就會很容易地找到答案：企業(yè)畢竟就是企業(yè)，尤其是市場經濟下的企業(yè)，不是什么慈善機構，它的本質是獲取更多更大的利潤，以便擴大再生產，企業(yè)更多地為它內部的人力資本(技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人)及那些業(yè)績突出的員工著想，是為了讓他們從日常生活瑣事中抽出身，從而把更多地時間和精力用于工作中，以便充分發(fā)揮他們的積極作用，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，至于那些確實存在生活或其它方面困難的職工，可以通過社會保障機構或其它途徑解決，不是企業(yè)對職工無情而是市場對企業(yè)太殘酷，試想，中國已加入WTO，也就是說，受計劃經濟體制影響下的國企同上具有幾百年發(fā)展歷史的資本主義企業(yè)同臺競爭，誰優(yōu)誰劣，這不是太清楚大明了嗎?更何況，市場經濟運作的規(guī)律本來就是優(yōu)勝劣汰，市場上沒有憐憫、沒有同情，有的只是刀光劍影，你死我活。

　　通過以上不難看出，在一個企業(yè)內部，效率帝一應該是決對而不是相對的，它沒有任何的附加條件，如果有誰不理解或不適應這樣一種運行機制，那么他將會被及時優(yōu)化到公司的運行機構之外，即公司管理外，因為一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中“打贏下一場戰(zhàn)爭”，就必須把制約企業(yè)發(fā)展的所有隱性的負擔變成顯性的負擔，從而最終解除這一沒必要地的負擔。

　　二、承認人的能力差別

　　我們都知道，人的能力是有差別的，有的甚至會有質的差別，例如教育背景相同的人，有的有輝煌的一生，有的卻一事無成;在同一個部門里的相同的工作，有的人做的很輕松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承認人的能力有差別是不對的，最起碼人的能力有不同的專長，有的人綜合素質好一些，有的就不行。

　　人的綜合素質是由差別的，企業(yè)就是由這些綜合素質有差別的人組成的一個組織，在這樣一個組織中，由于“能力”的差別就決定了每個人的權利的差別，人才，也是責任的差別，那么，報酬的具體分配的方式和數(shù)量也是不同的(人力資本的回報是分紅、期權或股份，而的回報就只是薪水)，由此最終決定了各人的收入是有差別甚至是巨大的差距。

　　綜合素質高低的體現(xiàn)是以效率為考評的帝一要素，能力的大小也是以效率的高低為標準來衡量的，那么，毫無疑問，效率和能力是分不開的，效率證明能力，能力體現(xiàn)效率。企業(yè)所有的經過努力，最終成為人力資本，這是我們所期望的，但我們必須承認，一個人的能力通過努力是完全可以變化和提高的，我們不能用靜止的眼光看待一個人的發(fā)展，我們應該鼓勵和激勵員工學習提高，發(fā)掘潛力，創(chuàng)造性、創(chuàng)新性的發(fā)揮自己的能力，要知道，成功的機遇對每個人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同樣會有可能走上“金字塔的頂”。

　　三、責、權、利相統(tǒng)一的原則

　　責、權、利三者的有效統(tǒng)一是企業(yè)建立科學管理體系的基礎。企業(yè)應如何用責任來約束人們的權力?又如何用權力和利益未激勵其責任付出呢?眾所周知，上沒有不負責任的權力，也不存在只負責任而不享有權力的事情。二者是相輔相承的，享有權力是為了更好地承擔責任，有多大責任的付出，就必然有多少利益的回報，這是一點也不含糊的問題，任何孤立或偏重責任與權利關系的做法都是錯誤的。企業(yè)之中每一個崗位都是責、權、利的統(tǒng)一體，例如，要使磨子工對磨粉機的正常運轉負責，那么就必須授予他操作磨子的權力，同樣，他也應相應地獲得磨子工崗位的薪酬，這三者有一方出現(xiàn)問題，就會引起整個體系失街，人才推薦，進而引發(fā)管理上的混亂，人才，因此，為保證責、權、利三者的有效統(tǒng)一，使企業(yè)管理更具有科學性，我們要求各部門在工作過程中重新核定各崗位的崗位描述，使與這一原則不相符的得到及時修改。通過以上闡述，使大家清楚了這樣一個道理——只有承擔更多的責任，才能獲得更大的權力和利益，崗位賦予你的權力是為了你更好的開展工作，而不是提高你的身價，更不是讓你搞損公肥私的，權力的運用最終是以承擔相應責任為代價的。