南芬區(qū)鑄鐵樹(shù)脂砂|河北鑄材|鑄鐵樹(shù)脂砂生產(chǎn)廠家

承德鑄材有限公司主營(yíng)：覆膜砂、烘干砂、擦洗砂、樹(shù)脂砂、原砂、石油壓裂砂、焙燒砂、等多種鑄造用砂，娛樂(lè)場(chǎng)地用砂，樹(shù)脂、硬脂酸鈣、寶珠砂、噸包裝物等產(chǎn)品．擁有多條生產(chǎn)線和完整、科學(xué)的質(zhì)量管理體系。承德神通鑄材有限公司的誠(chéng)信、實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量獲得業(yè)界的認(rèn)可。庫(kù)存充足，閃電發(fā)貨。歡迎各界朋友蒞臨參觀、指導(dǎo)和業(yè)務(wù)洽談。

回火：

高溫回火所得組織為回火索氏體?；鼗鹨话悴粏为?dú)使用，在零件淬火處理后進(jìn)行回火，主要目的是淬火應(yīng)力，得到要求的組織，回火根據(jù)回火溫度的不同分為低溫、中溫和高溫回火。分別得到回火馬氏體、屈氏體和索氏體。其中淬火后進(jìn)行高溫回火相結(jié)合的熱處理稱為調(diào)質(zhì)處理，其目的是獲得強(qiáng)度，硬度和塑性，韌性都較好的綜合機(jī)械性能。因此，廣泛用于汽車，拖拉機(jī)，機(jī)床等的重要結(jié)構(gòu)零件，如連桿，螺栓，齒輪及軸類?；鼗鸷笥捕纫话銥镠B200－330。

退火：

退火過(guò)程中發(fā)生得是珠光體轉(zhuǎn)變，退火的主要目的是使金屬內(nèi)部組織達(dá)到或接近平衡狀態(tài)，為后續(xù)加工和最終熱處理做準(zhǔn)備。去應(yīng)力退火是為了由于塑性形變加工、焊接等而造成的以及鑄件內(nèi)存在的殘余應(yīng)力而進(jìn)行的退火工藝。鍛造、鑄造、焊接以及切削加工后的工件內(nèi)部存在內(nèi)應(yīng)力，如不及時(shí)，將使工件在加工和使用過(guò)程中發(fā)生變形，影響工件精度。采用去應(yīng)力退火加工過(guò)程中產(chǎn)生的內(nèi)應(yīng)力十分重要。去應(yīng)力退火的加熱溫度低于相變溫度，因此，在整個(gè)熱處理過(guò)程中不發(fā)生組織轉(zhuǎn)變。內(nèi)應(yīng)力主要是通過(guò)工件在保溫和緩冷過(guò)程中自然的。為了使工件內(nèi)應(yīng)力得更，在加熱時(shí)應(yīng)控制加熱溫度。一般是低溫進(jìn)爐，然后以100℃/h左右得加熱速度加熱到規(guī)定溫度。焊接件得加熱溫度應(yīng)略高于600℃。保溫時(shí)間視情況而定，通常為2～4h。鑄件去應(yīng)力退火的保溫時(shí)間取上限，冷卻速度控制在（20～50）℃/h，冷至300℃以下才能出爐空冷。時(shí)效處理可分為自然時(shí)效和人工時(shí)效兩種自然時(shí)效是將鑄件置于露天場(chǎng)地半年以上，便其緩緩地發(fā)生，從而使殘余應(yīng)力或減少，人工時(shí)效是將鑄件加熱到550～650℃進(jìn)行去應(yīng)力退火，它比自然時(shí)效節(jié)省時(shí)間，殘余應(yīng)力去除較為。

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2009-10年，豐田汽車召回風(fēng)暴席卷。從一開(kāi)始的8款車型的加速踏板故障，到后來(lái)的最1新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到小型卡車的傳動(dòng)軸故障，這個(gè)國(guó)際汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責(zé)。

豐田的困境，讓美國(guó)一蹶不振的汽車巨頭們長(zhǎng)吁了一口氣，因?yàn)?，鑄鐵樹(shù)脂砂生產(chǎn)廠家，質(zhì)量成本控制理念下的“豐田神話”曾壓得美國(guó)汽車商們喘不過(guò)氣來(lái)。

雖然豐田的上層已經(jīng)出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，以期恢復(fù)消費(fèi)者的信心，但一些國(guó)際商業(yè)研究機(jī)構(gòu)并不認(rèn)為這僅僅是一次技術(shù)事故而已。隨著越來(lái)越多相關(guān)信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開(kāi)始懷疑，是否以豐田為代表的質(zhì)量成本管理方式，已經(jīng)到了需要被大刀闊斧改革的時(shí)候。

1. 質(zhì)量成本極度壓縮下的隱患

也許，迎合個(gè)別顧客需求的多樣化生產(chǎn)是社會(huì)的趨勢(shì)，但是，規(guī)?；牡统杀緟s令生產(chǎn)商們難以舍棄。自汽車產(chǎn)生至今，鑄鐵樹(shù)脂砂生產(chǎn)廠家電話，一直遵循著控制成本這個(gè)規(guī)則。

曾經(jīng)的汽車主體，大多使用脆弱的木材，但自從密閉式的鋼制車體出現(xiàn)后，汽車也就變成了鋼鐵的組合。這不僅是因?yàn)殇撹F的堅(jiān)固扎實(shí)，南芬區(qū)鑄鐵樹(shù)脂砂，還在于能夠通過(guò)模具設(shè)計(jì)打造，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；统杀旧a(chǎn)。

控制質(zhì)量成本是所有汽車行業(yè)的天性，但顯然，豐田走了一條不同的成本控制之路。在20世紀(jì)70年代，持續(xù)不斷的降低零部件成本的做法，已經(jīng)成為豐田在采購(gòu)管理方面區(qū)別于美國(guó)的顯著特征。在80年代，根據(jù)當(dāng)時(shí)的估算看，豐田小型車與美國(guó)同一級(jí)別的車相比，在運(yùn)到當(dāng)?shù)睾蟪杀救员阋?500至2000美元。

假設(shè)豐田車的成本是5000美元，美國(guó)生產(chǎn)的小型車要比它高出30%至40%。2005年，豐田的成本控制達(dá)到了登峰造極的程度。同年，渡邊捷昭被任命為豐田社長(zhǎng)，在回答美國(guó)時(shí)代雜志記者的問(wèn)題時(shí)表示，作為豐田社長(zhǎng)最關(guān)心的，是質(zhì)量和成本。然而從現(xiàn)在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質(zhì)量危機(jī)種下了禍根。

當(dāng)時(shí)，豐田的管理層驕傲地將此稱為“從干毛巾里擠出水來(lái)”，這種壓縮成本到極1致的做法令美國(guó)人瞠目結(jié)舌。

降低成本是企業(yè)管理的目標(biāo)之一，但盲目而瘋狂地壓縮質(zhì)量成本，就是不斷墮落的惡性循環(huán)?，F(xiàn)在來(lái)看，豐田管理層從“干毛巾”擠出來(lái)的，不可能是水，而只能是質(zhì)量。

在這我們借鑒1981年福特公司的案例。當(dāng)時(shí)，美國(guó)一位家長(zhǎng)駕駛福特公司生產(chǎn)的品脫汽車，途中汽車爆1炸，從而導(dǎo)致車上小孩嚴(yán)重?zé)?傷。經(jīng)調(diào)查，福特公司早已知悉該款汽車有瑕疵，但該公司根據(jù)計(jì)算，認(rèn)為全部召回該款汽車加以修復(fù)的成本為1億美元，而車著火致人死亡每件僅賠償20萬(wàn)美元，因而決定不召回該款汽車。豐田同樣如此，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的成本太高，他們就想盡辦法掩蓋、隱瞞事實(shí)。

豐田的思考與福特如出一轍。這種冷漠的成本分析，將被害人視為一種價(jià)格，而非人的生命尊嚴(yán)，有悖于基本的倫1理價(jià)值。在這里，我們不得不遺憾豐田的處理技巧，但它已將人們的目光轉(zhuǎn)移到了質(zhì)量本身，而非公司令人詬病的遲緩的召回行動(dòng)。

2. 豐田召回背后的思考顯然，通過(guò)追求質(zhì)而提高量才是正道。豐田無(wú)限擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、壓縮成本、過(guò)度追求利潤(rùn)、忽略質(zhì)量，給它自己帶來(lái)了巨大的損失，事實(shí)上，在發(fā)現(xiàn)汽車的質(zhì)量問(wèn)題后，豐田公司行動(dòng)決策時(shí)所考量的成本，必須包含有兩個(gè)層次內(nèi)容。

第1個(gè)層次是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成本。

這將由公司進(jìn)行抉擇，是保持現(xiàn)狀不召回，并承擔(dān)由此可能的事故成本，還是在事先承擔(dān)召回成本的前提下，再?gòu)氖赂踩幕顒?dòng)。換句話說(shuō)，附近的鑄鐵樹(shù)脂砂廠家，豐田將純粹根據(jù)價(jià)格去選擇是否召回汽車。只考慮這種成本的結(jié)果，導(dǎo)致豐田面對(duì)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)采取隱瞞以及暴露后遲緩應(yīng)對(duì)。

第二個(gè)層次就是非經(jīng)濟(jì)力量的應(yīng)付成本。

為了保有利潤(rùn)，豐田公司和所有的汽車公司一樣，必然關(guān)心市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的成本。但它卻沒(méi)有意識(shí)到，公司也同樣必須面對(duì)著許多強(qiáng)有力的非市場(chǎng)力量，例如公眾消費(fèi)者對(duì)增強(qiáng)汽車安全性的要求、法律對(duì)產(chǎn)品安全的規(guī)定。認(rèn)清并處理好這些非經(jīng)濟(jì)力量，需要耗費(fèi)豐田更多精力和——這也是一種不可忽視的成本。

時(shí)隔多年，盡管曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的豐田召回事件已經(jīng)逐漸淡出人們的視野，但其事件背后的啟示發(fā)人深省。極力擴(kuò)展，盲目而瘋狂地壓縮質(zhì)量成本，依舊“從干毛巾里擠水”，付出遠(yuǎn)比你想象的多。

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