鑄鐵樹脂砂生產(chǎn)廠家,隆堯鑄鐵樹脂砂,河北鑄材

承德鑄材有限公司主營：覆膜砂、烘干砂、擦洗砂、樹脂砂、原砂、石油壓裂砂、焙燒砂、等多種鑄造用砂，娛樂場地用砂，樹脂、硬脂酸鈣、寶珠砂、噸包裝物等產(chǎn)品．擁有多條生產(chǎn)線和完整、科學(xué)的質(zhì)量管理體系。承德神通鑄材有限公司的誠信、實力和產(chǎn)品質(zhì)量獲得業(yè)界的認(rèn)可。庫存充足，閃電發(fā)貨。歡迎各界朋友蒞臨參觀、指導(dǎo)和業(yè)務(wù)洽談。

2009-10年，豐田汽車召回風(fēng)暴席卷。從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最1新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到小型卡車的傳動軸故障，這個國際汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責(zé)。

豐田的困境，讓美國一蹶不振的汽車巨頭們長吁了一口氣，因為，質(zhì)量成本控制理念下的“豐田神話”曾壓得美國汽車商們喘不過氣來。

雖然豐田的上層已經(jīng)出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產(chǎn)品質(zhì)量問題，以期恢復(fù)消費者的信心，但一些國際商業(yè)研究機(jī)構(gòu)并不認(rèn)為這僅僅是一次技術(shù)事故而已。隨著越來越多相關(guān)信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的質(zhì)量成本管理方式，已經(jīng)到了需要被大刀闊斧改革的時候。

1. 質(zhì)量成本極度壓縮下的隱患

也許，迎合個別顧客需求的多樣化生產(chǎn)是社會的趨勢，但是，規(guī)?；牡统杀緟s令生產(chǎn)商們難以舍棄。自汽車產(chǎn)生至今，一直遵循著控制成本這個規(guī)則。

曾經(jīng)的汽車主體，大多使用脆弱的木材，但自從密閉式的鋼制車體出現(xiàn)后，汽車也就變成了鋼鐵的組合。這不僅是因為鋼鐵的堅固扎實，還在于能夠通過模具設(shè)計打造，實現(xiàn)規(guī)?；统杀旧a(chǎn)。

控制質(zhì)量成本是所有汽車行業(yè)的天性，但顯然，豐田走了一條不同的成本控制之路。在20世紀(jì)70年代，持續(xù)不斷的降低零部件成本的做法，已經(jīng)成為豐田在采購管理方面區(qū)別于美國的顯著特征。在80年代，根據(jù)當(dāng)時的估算看，鑄鐵樹脂砂的生產(chǎn)廠家，豐田小型車與美國同一級別的車相比，在運到當(dāng)?shù)睾蟪杀救员阋?500至2000美元。

假設(shè)豐田車的成本是5000美元，美國生產(chǎn)的小型車要比它高出30%至40%。2005年，豐田的成本控制達(dá)到了登峰造極的程度。同年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時代雜志記者的問題時表示，隆堯鑄鐵樹脂砂，作為豐田社長最關(guān)心的，是質(zhì)量和成本。然而從現(xiàn)在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質(zhì)量危機(jī)種下了禍根。

當(dāng)時，豐田的管理層驕傲地將此稱為“從干毛巾里擠出水來”，這種壓縮成本到極1致的做法令美國人瞠目結(jié)舌。

降低成本是企業(yè)管理的目標(biāo)之一，但盲目而瘋狂地壓縮質(zhì)量成本，就是不斷墮落的惡性循環(huán)。現(xiàn)在來看，豐田管理層從“干毛巾”擠出來的，不可能是水，而只能是質(zhì)量。

在這我們借鑒1981年福特公司的案例。當(dāng)時，美國一位家長駕駛福特公司生產(chǎn)的品脫汽車，途中汽車爆1炸，從而導(dǎo)致車上小孩嚴(yán)重?zé)?傷。經(jīng)調(diào)查，福特公司早已知悉該款汽車有瑕疵，但該公司根據(jù)計算，認(rèn)為全部召回該款汽車加以修復(fù)的成本為1億美元，鑄鐵樹脂砂生產(chǎn)廠家，而車著火致人死亡每件僅賠償20萬美元，因而決定不召回該款汽車。豐田同樣如此，發(fā)現(xiàn)解決問題的成本太高，他們就想盡辦法掩蓋、隱瞞事實。

豐田的思考與福特如出一轍。這種冷漠的成本分析，將被害人視為一種價格，而非人的生命尊嚴(yán)，有悖于基本的倫1理價值。在這里，我們不得不遺憾豐田的處理技巧，但它已將人們的目光轉(zhuǎn)移到了質(zhì)量本身，而非公司令人詬病的遲緩的召回行動。

2. 豐田召回背后的思考顯然，附近的鑄鐵樹脂砂廠家有哪些，通過追求質(zhì)而提高量才是正道。豐田無限擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、壓縮成本、過度追求利潤、忽略質(zhì)量，給它自己帶來了巨大的損失，事實上，在發(fā)現(xiàn)汽車的質(zhì)量問題后，豐田公司行動決策時所考量的成本，必須包含有兩個層次內(nèi)容。

第1個層次是市場經(jīng)濟(jì)成本。

這將由公司進(jìn)行抉擇，是保持現(xiàn)狀不召回，并承擔(dān)由此可能的事故成本，還是在事先承擔(dān)召回成本的前提下，再從事更安全的活動。換句話說，豐田將純粹根據(jù)價格去選擇是否召回汽車。只考慮這種成本的結(jié)果，導(dǎo)致豐田面對質(zhì)量問題時采取隱瞞以及暴露后遲緩應(yīng)對。

第二個層次就是非經(jīng)濟(jì)力量的應(yīng)付成本。

為了保有利潤，豐田公司和所有的汽車公司一樣，必然關(guān)心市場運營的成本。但它卻沒有意識到，公司也同樣必須面對著許多強(qiáng)有力的非市場力量，例如公眾消費者對增強(qiáng)汽車安全性的要求、法律對產(chǎn)品安全的規(guī)定。認(rèn)清并處理好這些非經(jīng)濟(jì)力量，需要耗費豐田更多精力和——這也是一種不可忽視的成本。

時隔多年，盡管曾經(jīng)轟動一時的豐田召回事件已經(jīng)逐漸淡出人們的視野，但其事件背后的啟示發(fā)人深省。極力擴(kuò)展，盲目而瘋狂地壓縮質(zhì)量成本，依舊“從干毛巾里擠水”，付出遠(yuǎn)比你想象的多。

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滲碳件開裂

缺陷產(chǎn)生原因：

1．冷卻速度過慢，組織轉(zhuǎn)變不均勻  

2．合金鋼滲后空冷，在表層托氏體下面保留一層未轉(zhuǎn)變奧氏體在隨后冷卻或室溫放置時， 轉(zhuǎn)變成馬氏體，比容加大，出現(xiàn)拉應(yīng)力

3．第1次淬火時，冷卻速度太快或工件形狀復(fù)雜]

4．材質(zhì)含提高淬透性的微量元素（Mo、B）太多等

對策：  

1．滲后減慢冷卻速度，使?jié)B層在冷卻過程中完全共析轉(zhuǎn)變  

2．滲后加快冷卻速度，得到馬氏體+殘余奧氏體。松弛內(nèi)層組織轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的拉應(yīng)力

3．淬火開裂應(yīng)減慢冷卻速度、含微量元素作工藝試驗，或提高淬火介質(zhì)溫度

高合金鋼氫脆

缺陷產(chǎn)生原因：  

1．爐氣中含氫太高  

2．滲碳溫度太高利于氫擴(kuò)散  

3．滲后直接淬火，氫來不及析出以過飽和狀態(tài)存在于鋼中

對策：

1．滲碳后緩慢冷卻  

2．直接淬火后，迅速在250oC以上回火  

3．零件出爐前停止供給滲劑，通入氮氣排氫后，直接淬火

滲層碳濃度低

缺陷產(chǎn)生原因：  

1．爐內(nèi)碳勢低，溫度低，滴量少，爐子漏氣

2．工件表面形成碳黑或被炭黑覆蓋，裝爐量太多  

3．爐子氣氛不均勻，爐壓太低，使?fàn)t子局部造成死角

4．工件間距離太小，爐子循環(huán)不暢

5．滲后冷卻時脫碳

對策：  

1．滲碳時，經(jīng)常檢查爐溫、滲劑滴量

2．注意爐氣、爐壓  

3．防止?fàn)t子漏氣和風(fēng)扇停轉(zhuǎn)、反轉(zhuǎn)

4．工件之間距離大于1cn  

5．經(jīng)常燒碳黑，清理爐內(nèi)積炭，滲后入冷卻井冷卻，在井中倒或保護(hù)

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