精益培訓(xùn)道場-精益道場-精卓管理咨詢(查看)

從價值活動分析表來看：

a)工作職責(zé)不再由傳統(tǒng)的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責(zé)，工作崗位的如何設(shè)定完是價值活動鏈的需要;

b)工作職責(zé)拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責(zé)所需要的;

c)工作職責(zé)拉動工作工作方法，工作方法拉動了培訓(xùn)管理;

d)曰常績效管理是對價值活動實現(xiàn)的關(guān)鍵點的控制，保證價值活動得以完成;

e)KPI與目標(biāo)管理是對價值活動的增值過程的衡量指標(biāo)，從而拉動了記錄文件;

f)把一組連續(xù)價值活動，精益道場的建設(shè)，或是相關(guān)價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;

g)崗位管理拉動了績效管理。績效管理就是為了價值增值的需要，明確了曰常績效，年終績效之間的關(guān)系。

這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進行，而不是為了管理而管理，傳統(tǒng)的管理與增值之間的關(guān)系清晰明了。

上述價值活動之間本身就是一個為了實現(xiàn)增值活動的PDCA持續(xù)改善過程。

要有敢于推進管理革新、勇于承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)變革的責(zé)任與壓力。增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推進到場組織方式向精益化轉(zhuǎn)變，積極應(yīng)對球企業(yè)的競爭與挑戰(zhàn)，是中國企業(yè)特別是經(jīng)營管理人員的歷史責(zé)任與使命。　推進到場組織方式的精益化，既要有敢于“否定”現(xiàn)狀“改善”現(xiàn)狀的變革心態(tài)，又要有堅持一絲不茍，不找借口，認真執(zhí)行的務(wù)實精神。不滿足現(xiàn)狀，不斷改善是精益到場的核心內(nèi)容;堅持按章辦事，執(zhí)行到位是推進精益到場的前提。所以對國內(nèi)企業(yè)管理者來說，用制度管理取代人治，面提升基礎(chǔ)管理水平，是我們要接受并推進管理變革或到場組織方式轉(zhuǎn)變的基本的現(xiàn)實要求。

精益化到場組織方式是當(dāng)今公認的，科學(xué)具競爭力的到場組織方式。與其他管理理論一樣，它的產(chǎn)生與發(fā)展，有著其特定的歷史環(huán)境與文化氛圍。要想獲得“精益”的精髓，并在中國企業(yè)中真正靈活運用，設(shè)備精益道場，決不能簡單的照抄照搬，而是需要在吸收精益到場管理模式中核心管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國歷史文化、經(jīng)濟發(fā)展階段以及各企業(yè)自身特點，進行“本土化”改造與適應(yīng)性調(diào)整。隨著我國自主創(chuàng)新能力的加強，以及中國式的精益到場與管理方式廣泛靈活運用，更多中國企業(yè)將在與國際競爭中分得一席之地;只有更多的國內(nèi)企業(yè)意識到精益到場方式的巨大價值并真正實效推行，精益培訓(xùn)道場，才可能更多的屹立于的民族企業(yè)。

“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”—當(dāng)錯誤發(fā)生時，并不責(zé)罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學(xué)到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完不同的—絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

“現(xiàn)地現(xiàn)物”則倡導(dǎo)無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現(xiàn)地現(xiàn)物”的工作作風(fēng)可以有效避免“官僚主義”。在國內(nèi)的上市公司中，精益道場，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得好，其中一個重要原因就是南通中集的層遵循了“現(xiàn)地現(xiàn)物”的思想，高層每天都要抽出時間到到場查看了解情況、解決問題。