tpm管理改善咨詢免費(fèi)咨詢-精卓咨詢

周厚健認(rèn)為，TPM通過對目標(biāo)的層層分解和考核的量化，及對管理過程中環(huán)節(jié)的控制，tpm管理改善咨詢，可以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作。一個(gè)顯而易見的好處是，使高層管理人員不再為'每天必須為工人如何操作之類的非結(jié)構(gòu)性問題作決策，'可以騰出精力來考慮戰(zhàn)略問題和尋找商業(yè)感覺。

2002年3月起，海信正式推進(jìn)TPM可視化管理--'各所屬公司將各自的一二級(jí)目標(biāo)上墻'。換言之，將“分月度目標(biāo)值”和“實(shí)際完成值”以圖表的形式公開展示，并附加主要措施。而集團(tuán)管理層將據(jù)此重點(diǎn)進(jìn)行講評(píng)分析，交流推介好的經(jīng)驗(yàn)，解剖分析差的原因，并將改進(jìn)結(jié)果作為下一個(gè)月考核的重點(diǎn)，如此循環(huán)推進(jìn)。

那么，究竟如何效仿三星，我們先來了解三星TPM的特點(diǎn)。

一旦TPM協(xié)調(diào)員認(rèn)為公司員工已經(jīng)掌握有關(guān)知識(shí)并堅(jiān)信TPM能夠帶來利益，就可以認(rèn)為一批TPM的研究和行動(dòng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成。這些團(tuán)隊(duì)通常由那些能對生產(chǎn)中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調(diào)度員乃至高層管理員。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都是這一過程的中堅(jiān)力量，應(yīng)鼓勵(lì)它們盡其大努力以確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成功地完成任務(wù)。通常這些團(tuán)隊(duì)的一開始應(yīng)由TPM協(xié)調(diào)員擔(dān)當(dāng)，直到團(tuán)隊(duì)的其他成員對TPM過程完熟悉為止。

行動(dòng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是對問題進(jìn)行準(zhǔn)確定位，細(xì)化并啟動(dòng)修復(fù)作業(yè)程序。對一些團(tuán)隊(duì)成員來說，發(fā)現(xiàn)問題并啟動(dòng)解決方案一開始可能并不容易，這需要一個(gè)過程。盡管在其他車間工作可能有機(jī)會(huì)了解到不同的工作方法，但團(tuán)隊(duì)成員并不需要這樣的經(jīng)驗(yàn)。TPM作業(yè)進(jìn)行的順利與否，在于團(tuán)隊(duì)成員能否經(jīng)常到其他合作車間，以觀察對比采用TPM的方法、技術(shù)以及TPM工作。

三星式TPM在國內(nèi)實(shí)踐應(yīng)注意的事項(xiàng)

當(dāng)然，國內(nèi)效仿三星TPM也要因地制宜，不可照搬照抄，因?yàn)槿峭菩蠺PM是建立在資金和場地有保障的情況下進(jìn)行的，大量的可視化看板管理，需要場地及投入必要的資金，這對于有些企業(yè)是根本做不到的。因此效仿三星要避免東施效顰：

一是定位問題。許多企業(yè)推行TPM活動(dòng)的定位還只處于經(jīng)營者提倡的口號(hào)之下，只做表面的文件性工作而忽略了實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)場改善活動(dòng)，終導(dǎo)致TPM活動(dòng)的夭折。

二是局觀念。TPM活動(dòng)是員參加的活動(dòng)，不管是制造部門還是管理部門都需積極參與并通力協(xié)作，不能各自為政，站在個(gè)人或本部門的立場想怎么做就怎么做，要考慮整體效應(yīng)，否則有可能造成各部門之間的人力物力的浪費(fèi)和相互削弱，使TPM不能有序的展開，企業(yè)的終目標(biāo)難以達(dá)成。