管理咨詢案例|管理咨詢|信恒新市場(chǎng)研究咨詢機(jī)構(gòu)

信恒新團(tuán)隊(duì)曾為超過200家國(guó)內(nèi)外企業(yè)做過業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略。僅在過去五年中，我們?yōu)檫@些企業(yè)及他們的客戶做過超過300個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略項(xiàng)目。在項(xiàng)目中，信恒新團(tuán)隊(duì)幫助客戶建立一套完善規(guī)劃體系，包括從內(nèi)部診斷、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到最后戰(zhàn)略實(shí)施的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，深入分析、合理借鑒“發(fā)達(dá)國(guó)家、前導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展約束條件、戰(zhàn)略選擇、策略制定等”，能夠幫助企業(yè)拓展視野、打開戰(zhàn)略空間、快速排除已被證實(shí)的戰(zhàn)略陷阱。

傳統(tǒng)企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型怎么辦？

我們遇到了敵人，敵人是我們自己”，向來語(yǔ)不驚人死不休，這句話乍聽之下有種“山雨欲來風(fēng)滿樓”的前兆，尤其是在2017年，面對(duì)一不小心就搞出新零售、新通路、無人超市、人工智能的變革社會(huì)。

為了不被餓死，你只有自我革命。

當(dāng)前的大形勢(shì)是新營(yíng)銷浪潮席卷而至，傳統(tǒng)渠道飽受沖擊，市場(chǎng)上依托新興互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)紛紛開始彎道超車。當(dāng)然，彎道超車是值得慶賀的事，但當(dāng)有一家成功的企業(yè)出現(xiàn)時(shí)，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至，舌燦蓮花般地鼓吹，更有甚者直接將依靠人海的深度分銷貼上“窮途末路”的標(biāo)簽以作對(duì)比，暗諷傳統(tǒng)企業(yè)積重難返，不懂變革，這就不免造成了眾多傳統(tǒng)企業(yè)芝焚蕙嘆，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一頭獅子，每天清晨從睡夢(mèng)中醒來，就發(fā)現(xiàn)外界在說羚羊跑得越來越快了，如果你還是維持現(xiàn)在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會(huì)讓人陷入一種漫長(zhǎng)的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你沒有辦法僅靠升級(jí)你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子，你必須想辦法調(diào)動(dòng)并優(yōu)化全身的著力點(diǎn)以達(dá)成目標(biāo)。因此，對(duì)于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的升級(jí)是一個(gè)漫長(zhǎng)的、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，.管理咨詢師，既無法靠一時(shí)的心血來潮，也不能一蹴而就。就如美國(guó)學(xué)W·Stem先生所言：“一個(gè)大公司可以在短期內(nèi)變動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)、修改促銷計(jì)劃或者改變產(chǎn)品生產(chǎn)線，但管理者一旦建立起營(yíng)銷渠道系統(tǒng)，就很難對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)。”所以渠道變革，不是某程在手，說走就走。

如果真正想要渠道轉(zhuǎn)型，除了外部壓力，管理咨詢案例，更取決于企業(yè)內(nèi)生力是否源源不絕。轉(zhuǎn)型企業(yè)既要能堅(jiān)定地通過自我革新驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，也要能堅(jiān)持循序漸進(jìn)的推進(jìn)步調(diào)，一步一個(gè)腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打。既要學(xué)會(huì)無視外部對(duì)于“轉(zhuǎn)型太慢”“你只轉(zhuǎn)了半個(gè)身子，是不是假轉(zhuǎn)型”的質(zhì)疑，也要正視內(nèi)部在轉(zhuǎn)型期間出現(xiàn)的真實(shí)問題，確保渠道轉(zhuǎn)型始終在可駕馭的環(huán)境中進(jìn)行?？偨Y(jié)來說，就是堅(jiān)持“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型思路。

那么，這條“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型路徑如何走？筆者以某傳統(tǒng)企業(yè)近期的渠道升級(jí)舉例。

抓思路

該企業(yè)身為一家通路精耕型的傳統(tǒng)企業(yè)，其流通體系偏向直營(yíng)，采取的是人海措施。在20年前，深度分銷因?yàn)槌杀镜土铱梢钥焖賹?shí)現(xiàn)市場(chǎng)的高覆蓋而備受追捧，但立足當(dāng)下，隨著人口紅利消失，行業(yè)增長(zhǎng)封頂，中小企業(yè)管理咨詢網(wǎng)，密集的直營(yíng)線路產(chǎn)生了高昂的銷售成本，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經(jīng)營(yíng)已不再適用于當(dāng)下該企業(yè)的渠道要求。因而，自2016年年底起，該企業(yè)大膽改革，重新建立更益、率的通路流通體系。

抓調(diào)研

沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)，更沒有決策權(quán)。在頂層設(shè)計(jì)初期，該企業(yè)內(nèi)部首行了多輪PK討論，既借鑒行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的渠道經(jīng)營(yíng)模式，也針對(duì)自身實(shí)際狀況找病癥，最終確認(rèn)由直營(yíng)向客營(yíng)的渠道轉(zhuǎn)型。

從直營(yíng)到他營(yíng)，一字之差，管理咨詢，但含義天壤之別。前者信奉“通路為王”，后者追求“品牌制勝”；前者是推銷，后者是拉銷；前者是蠻力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市場(chǎng)交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商成為經(jīng)營(yíng)主體，充分調(diào)動(dòng)其積極性，合作共贏。

基于他營(yíng)制的確認(rèn)，該企業(yè)同步針對(duì)合作經(jīng)銷商進(jìn)行了在線調(diào)研，結(jié)果顯示有87%的經(jīng)銷商具有危機(jī)感，并有86%的經(jīng)銷商積極尋求變革。這個(gè)數(shù)字既在意料之外，也在情理之中，借助這次調(diào)研，讓該企業(yè)得以快速鎖定觀念、再造意向強(qiáng)烈的經(jīng)銷商達(dá)成共識(shí)，制訂一攬子合作計(jì)劃。

抓推進(jìn)

謂予不信，人類的所有行為都是由觀點(diǎn)支配的。在渠道升級(jí)過程中，一旦操之過急往往適得其反，甚至?xí)尳M織內(nèi)部產(chǎn)生很多無謂的、思想觀念上的梗阻。因而，該企業(yè)在渠道升級(jí)初期，首先不設(shè)任何時(shí)間表、路線圖，而是提出了“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)，四項(xiàng)基本原則”。

“一個(gè)中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想。即在由直營(yíng)向他營(yíng)轉(zhuǎn)變的過程中，重新建立通路等級(jí)制度，明確各級(jí)通路職責(zé)，通過和諧的利益分配讓客戶多勞多得，經(jīng)銷商賺商流，配送商賺物流，各司其職。

“兩個(gè)基本點(diǎn)”：客戶做大做強(qiáng)是以他營(yíng)為主銷售模式成功的有力保障。做大即規(guī)模效益，該企業(yè)通過內(nèi)部的食飲合并，將客戶規(guī)模增大，經(jīng)營(yíng)邊界擴(kuò)大，規(guī)模分?jǐn)偝杀?，從而提升客戶贏利能力。做強(qiáng)即提高經(jīng)營(yíng)效率，食飲合并后，兩股業(yè)務(wù)人員同步整合為一股，得以驅(qū)動(dòng)客戶商流&物流整合，配合JBP（聯(lián)合生意發(fā)展計(jì)劃），提升客戶綜效。

“四項(xiàng)基本原則”：趨利避害、因時(shí)制宜、因地制宜、因事制宜。即使本項(xiàng)改革已得到了包含組織內(nèi)部及客戶在內(nèi)絕大多數(shù)成員的認(rèn)同，該企業(yè)在變革期間仍不搞一刀切，而是分區(qū)而治。重點(diǎn)城市仍然維持直營(yíng)制，他營(yíng)區(qū)則具體情況具體分析，高度尊重支持各區(qū)意見。同時(shí)，在施行客營(yíng)制的過程中，一進(jìn)一退，后退，當(dāng)客戶具備多面經(jīng)營(yíng)當(dāng)區(qū)市場(chǎng)的能力后，廠家方有序撤離市場(chǎng)。

抓落實(shí)

喊破嗓子，不如甩開膀子?？蜖I(yíng)制推進(jìn)得越深入，遇到的新情況、新問題就越多，風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)越多，不可預(yù)料的事情也越多?！扒郎?jí)爭(zhēng)在朝夕，落實(shí)難在方寸”，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似瞬間可以完成商流&物流&現(xiàn)金流&信息流“四流合一”，同眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在渠道升級(jí)過程中，統(tǒng)一同樣也遇到了諸多問題，如何解決？

首先，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題列出清單、明確責(zé)任，快速調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能部門及支持部門的力量，為客營(yíng)制持續(xù)提供配套頂層設(shè)計(jì)。

有的區(qū)域渠道變革意愿低，就聯(lián)合人資單位試行提成制，將業(yè)績(jī)考核轉(zhuǎn)變?yōu)閱蜗涮岢?，打破平均主義，鼓勵(lì)多勞多得，讓有實(shí)力、有意愿的少數(shù)人先動(dòng)起來，帶動(dòng)大部分片區(qū)，從而完成客營(yíng)制的自然過渡。

有的區(qū)域受B2B沖擊猛烈，渠道升級(jí)遇到迷霧，該企業(yè)就主動(dòng)針對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)思路進(jìn)行引導(dǎo)。在維持以經(jīng)銷商為經(jīng)營(yíng)主體策略不改變的情況下，對(duì)其商流、物流、信息流流程環(huán)節(jié)再造：商流上剝離出一部分訂單由當(dāng)區(qū)信用高、覆蓋率高的B2B平臺(tái)進(jìn)行合作補(bǔ)強(qiáng)，配備B2B服務(wù)業(yè)務(wù)，輔助經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)B2B平臺(tái)；物流上TOP門店仍由經(jīng)銷商配送，偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或煙雜小店轉(zhuǎn)為借助第三方B2B平臺(tái)配送分流，從而各取所長(zhǎng)，最終在渠道升級(jí)過程中完成新的合作平衡。

如此種種，不一而足。套用一句民間諺語(yǔ)“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。當(dāng)然，任何問題的解決手段都萬變不離其宗，均是緊密圍繞在直營(yíng)向客營(yíng)轉(zhuǎn)變的大方向上進(jìn)行的衍生、詮釋、補(bǔ)充和完善。

同時(shí)，該企業(yè)持續(xù)樹立樣板客戶、樣板區(qū)域。用樣板區(qū)域積蓄渠道升級(jí)的力量，建立支撐渠道升級(jí)的資源，訓(xùn)練敢于思變的團(tuán)隊(duì)，總結(jié)執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)概念就相當(dāng)于以點(diǎn)帶面，即以一個(gè)個(gè)重要的渠道升級(jí)支撐點(diǎn)帶動(dòng)起整個(gè)戰(zhàn)略面的發(fā)展，利用作用產(chǎn)生強(qiáng)大的“噴泉效應(yīng)”，從而形成了企業(yè)、員工、合作客戶齊心協(xié)力促進(jìn)渠道升級(jí)的生動(dòng)局面，讓星星之火形成燎原之勢(shì)。

當(dāng)然，羅馬不是建成的，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型也不可能一蹴而就，身為傳統(tǒng)快消品企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型并非說轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)，畢竟它們的背后是數(shù)以萬計(jì)的經(jīng)銷商伙伴和數(shù)以萬計(jì)的業(yè)務(wù)兄弟，意味著幾十萬個(gè)家庭，有人說這是重資產(chǎn)模式下的傳統(tǒng)企業(yè)不可承受之重，但誠(chéng)如該企業(yè)CEO所言，這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，更是企業(yè)的寶貴財(cái)富，無論如何轉(zhuǎn)型，無論如何改革，裁員永遠(yuǎn)不是企業(yè)的選項(xiàng)，而做出讓消費(fèi)者感動(dòng)的產(chǎn)品，企業(yè)的通路渠道，通過積極開源，才能激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的活力！