7S現(xiàn)場(chǎng)管理制度、漳州7S現(xiàn)場(chǎng)管理、樂(lè)業(yè)智投

管理

目標(biāo)管理，從個(gè)人GTD，到團(tuán)隊(duì)管理，再到項(xiàng)目管理，核心是符合SMART原則的目標(biāo)，從個(gè)人GTD已經(jīng)可以看到目標(biāo)管理本身已經(jīng)再更加注重達(dá)成目標(biāo)的方法和步驟，即為了避免目標(biāo)達(dá)成中的隨意性，需要有好的過(guò)程來(lái)支撐目標(biāo)達(dá)成，同時(shí)通過(guò)過(guò)程來(lái)逐漸積累企業(yè)內(nèi)部可復(fù)用的知識(shí)庫(kù)。時(shí)間管理，從屬到目標(biāo)管理中，時(shí)間管理是配合目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成用的，7S現(xiàn)場(chǎng)管理，沒(méi)有目標(biāo)的時(shí)間管理沒(méi)有意義。

過(guò)程管理，不是簡(jiǎn)單的流程管理，過(guò)程是流程+人+方法工具技術(shù)的一個(gè)總稱，強(qiáng)調(diào)的三者的有效融合和協(xié)同，過(guò)程管理目的最終還是更加并可復(fù)制的達(dá)成目標(biāo)。對(duì)于過(guò)程管理描述最清楚的仍然是類似CMMI之類的方法論和知識(shí)體系。特別要強(qiáng)調(diào)的就是在基于企業(yè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析后，將過(guò)程體系分解為各個(gè)相對(duì)獨(dú)立又相互協(xié)同的過(guò)程單元（過(guò)程域），每個(gè)單元都需要詳細(xì)描述流程或過(guò)程規(guī)范，指導(dǎo)書(shū)，培訓(xùn)材料，檢查單，工具，輸出工件模版等各項(xiàng)內(nèi)容。

質(zhì)量管理，當(dāng)然必須說(shuō)到的是認(rèn)證，只是現(xiàn)在這個(gè)太流于形式而忽視了真正內(nèi)涵。在里面我們常談到的流程管理，質(zhì)量管理，業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈，管控和持續(xù)改進(jìn)體系等基本都包括在里面。談ISO一定會(huì)先談到流程，即科學(xué)規(guī)范的流程是達(dá)成業(yè)務(wù)或質(zhì)量目標(biāo)的重要條件。

流程管理，可以說(shuō)是很多管理的基礎(chǔ)管理要素，包括目標(biāo)管理，7S現(xiàn)場(chǎng)管理制度，質(zhì)量管理，業(yè)務(wù)管理等，流程的核心是什么？簡(jiǎn)單來(lái)講即做事情應(yīng)對(duì)遵循的方法和步驟，做任何一件事情都涉及到內(nèi)部相互影響的多個(gè)活動(dòng)步驟協(xié)同而完成。對(duì)每個(gè)活動(dòng)單元都需要詳細(xì)的定義輸入，輸出，輸入準(zhǔn)則，輸出準(zhǔn)則，活動(dòng)描述和詳細(xì)內(nèi)容等。

項(xiàng)目管理，核心是項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，包括進(jìn)度，成本，質(zhì)量等各個(gè)目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理是對(duì)最終的項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，你手里面有的是有限和受約束的資源，你面對(duì)的是復(fù)雜的環(huán)境和干系人網(wǎng)絡(luò)，成員要按計(jì)劃和目標(biāo)做事情，這樣可以進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，監(jiān)控的目標(biāo)是及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和偏差，保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

產(chǎn)品管理，漳州7S現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目管理的更上一層，解決的是究竟做什么的問(wèn)題，面對(duì)的是市場(chǎng)細(xì)分和客戶調(diào)研，只有做什么搞清楚了再考慮如何去做才有意義。這也是為何產(chǎn)品管理首先要談的是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)，先談市場(chǎng)管理和需求管理，再談產(chǎn)品研發(fā)管理和研發(fā)項(xiàng)目管理。產(chǎn)品管理期望的是最終產(chǎn)品化和可復(fù)制，而非單項(xiàng)目管理的簡(jiǎn)單目標(biāo)達(dá)成和盈利，產(chǎn)品和項(xiàng)目如何均衡一直是受到財(cái)務(wù)管控體系約束下最難平衡的。

戰(zhàn)略管理，最難做或最容易變?yōu)榭罩袠情w和口號(hào)式的管理，戰(zhàn)略最終和后續(xù)的產(chǎn)品項(xiàng)目管理等完全脫節(jié)。戰(zhàn)略管理，即站在公司外對(duì)公司在大環(huán)境下的形勢(shì)判斷，根據(jù)判斷后對(duì)公司的定位，定位后確定的戰(zhàn)略實(shí)施策略。從這個(gè)層面講很多市場(chǎng)管理，產(chǎn)品管理的內(nèi)容是包括在戰(zhàn)略管理里面的。

市場(chǎng)管理，不單獨(dú)談，市場(chǎng)管理核心還是STP，市場(chǎng)細(xì)分和差異化，目標(biāo)市場(chǎng)，定位。市場(chǎng)內(nèi)容應(yīng)該大部分在談戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品管理時(shí)候涉及到。只是戰(zhàn)略管理可能范疇更加廣，不僅僅是市場(chǎng)或產(chǎn)品戰(zhàn)略而已。

管理，管理的另外一個(gè)核心內(nèi)容，從人事管理轉(zhuǎn)化為管理后，人變化為企業(yè)核心資源和資產(chǎn)。對(duì)人的管理往往又是管理中最難的，從個(gè)人管理到團(tuán)隊(duì)到組織和企業(yè)級(jí)，從，培訓(xùn)，績(jī)效，職業(yè)發(fā)展方方面面。對(duì)人的管理最終目的還是依托人能夠完成事。對(duì)于規(guī)程，紀(jì)律，考核KPI更多在法的層面，而對(duì)于力，心理契約，企業(yè)文化則更多在勢(shì)和術(shù)層面。對(duì)人的管理籠統(tǒng)點(diǎn)講核心還是在用人，激勵(lì)人，法和勢(shì)相結(jié)合，充分發(fā)揮和激勵(lì)個(gè)人之主觀能動(dòng)性。在矩陣式的管理結(jié)構(gòu)下要注意到，管理已經(jīng)不簡(jiǎn)單是部門(mén)的事情，更加重要的是部門(mén)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的事。

財(cái)務(wù)管理，在企業(yè)內(nèi)最應(yīng)該先量化管理的則是財(cái)務(wù)管理，企業(yè)存在的價(jià)值即持續(xù)的合法為公司員工和股東創(chuàng)造大化的利潤(rùn)，其次才談得上程度社會(huì)責(zé)任。企業(yè)能利潤(rùn)大化涉及到利潤(rùn)分析和成本核算，能夠基業(yè)長(zhǎng)青涉及到現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債，財(cái)務(wù)報(bào)表往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況最直觀的量化體系。當(dāng)預(yù)算同企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施掛鉤后，7S現(xiàn)場(chǎng)管理推行，可以更加容易關(guān)注到財(cái)務(wù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的管控作用，而不僅僅是事后分析。

生產(chǎn)管理，供應(yīng)鏈管理，采購(gòu)管理，供應(yīng)商和客戶關(guān)系管理，這些為企業(yè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上的內(nèi)容，核心在業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上。這些管理最終是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管控目標(biāo)在內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單元的細(xì)化。其一在于大化的提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之敏捷性，其二是大化的降低成本。

管理是一種實(shí)踐，不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其就是成就。而對(duì)于一個(gè)很出色管理者而言，首先則必須是一個(gè)的自我管理者和實(shí)踐者，真正能夠做到知行合一。

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                                               7S現(xiàn)場(chǎng)管理原則

做任何工作都應(yīng)有它基本應(yīng)該遵循的規(guī)律，7S也不例外。通常我們說(shuō)7S的原則有四個(gè)，一是效率化原則，第二是性原則，第三是美觀原則。第四是人性化原則。很多企業(yè)一開(kāi)始做的時(shí)候，因?yàn)?span style='color:#E53333;'>7S更多提到環(huán)境的優(yōu)美，所以大家往往就以美觀為目標(biāo)，一時(shí)間就去研究怎么漂亮，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是“中看不中用”的尷尬結(jié)局 。

一原則：效率化原則

便于操作者操作。因?yàn)橐粋€(gè)新的手段如果不能給員工帶來(lái)方便，就算是鐵的紀(jì)律要求下也是不得人心的，不得人心者不得天下。所以，推行7S工作必須考慮把定置的位置是否可以提高工作效率作為先決條件。

二原則：美觀原則

隨著時(shí)代的發(fā)展，客戶不斷追求精神上寄托，當(dāng)你的產(chǎn)品做到不再只是產(chǎn)品，而是文化的人時(shí)，就能夠征服更多的客戶群。就像當(dāng)面包不再只是食物，巧克力不再僅僅是零食，而是用來(lái)作為饋贈(zèng)的禮品被賦予更深層次的情感的時(shí)候，你不能不贊嘆一聲：“只要你真正熱愛(ài)你的事業(yè)，你就能為它創(chuàng)造神話?！?/p>

三原則：性原則

所謂性原則就是要求整頓這個(gè)環(huán)節(jié)，需要思考如何拿取更加人性化，更加便于遵守和維持。維持不好的企業(yè)，你到現(xiàn)場(chǎng)一看，往往是人性化做得不夠好，只站在制作者自己的立場(chǎng)看待問(wèn)題而導(dǎo)致的。

四原則：人性化原則

這里所講的人性化原則，其實(shí)就是說(shuō)通過(guò)7S的實(shí)施推行，進(jìn)一步提高了人的素養(yǎng)，人是現(xiàn)場(chǎng)管理中諸要素的核心，在推行過(guò)程中，所制定的標(biāo)準(zhǔn)流程都是由人來(lái)完善，而所有步驟的進(jìn)行也都充分考慮了人的因素。

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